解放軍文職招聘考試管理過程學派的基本方-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-09-26 15:11:02管理過程學派的基本方法1.把管理人員的工作劃分為一些職能：①計劃，選擇目標和實現(xiàn)的手段。②組織，設計出一個有一定目標的權責機構，并且承擔相應的權責。③用人，選拔、考核和培訓人員，以便有效承擔責任。④領導，采取措施激勵人們，使他們認識到為組織目標出力是符合他們自己利益的。⑤控制，對人們的活動進行估量，及時糾正偏差，以保證計劃的實現(xiàn)。2.對管理的職能進行研究，在豐富的管理實踐中探求管理的基本規(guī)律，在分析基本職能的基礎上對每項職能提出以下一些基本的問題：①每項職能的特點和目的。②每項職能的基本結構。③每項職能的過程、技術、方法以及其優(yōu)缺點。④有效實施每項職能的障礙以及如何排除這些障礙的手段和方法。Harold Koontz （1908-1984）Personal backgroundstarted as a professor of Management in the UCLA School of Business (now the Graduate School of Management) in 1950retired in July 1979died February 11, 1984Major worksPrinciples of ManagementA Practical Introduction to BusinessSummaryHarold Koontz had a remarkable career in working with top managers in business and government and in teaching and writing in the field of the management of organizations. Prof. Koontz was a keynote speaker and invited lecturer both in the United States and abroad at numerous universities, scholarly meetings, executive seminars and business conventions. His speaking and writing were based on earlier full-time employment in many companies, service on the boards of directors of several business organizations, and international management consulting. Prof. Koontz was a congenial, valuable colleague who was always available to any colleague needing help, frequently taking the initiative in advancing colleagues" careers.
解放軍文職招聘考試管理思想史的研究對象-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-09-25 22:34:46（一） 管理思想史的研究對象管理思想史的研究對象，既包括管理實踐，又包括管理思想、管理理論，以及管理實踐與管理思想、管理理論之間的辨證關系，社會生產方式的變革與管理思想演變的相互關系等。1．研究不斷發(fā)展的管理實踐。管理實踐是人們在社會組織中為實現(xiàn)一定目的，而進行的各種實際管理活動。管理實踐具有很強的社會性、組織性，具有明確的目的性，產生著廣泛的影響與作用。管理實踐體現(xiàn)著管理思想，是管理思想的表現(xiàn)形式，因而是管理思想史研究的主要對象。2．研究管理思想的演進規(guī)律。管理思想是人們在社會實踐中對管理活動的思維所形成的觀點、想法和見解的總稱，它是人們對社會生活里各種管理實踐中種種社會關系及其矛盾運動的自覺的和系統(tǒng)的反映。管理思想是在管理實踐基礎上逐漸形成發(fā)展起來的，它經歷了從思想萌芽、思想形成到不斷系統(tǒng)與深化的發(fā)展過程。管理思想史正是以不同社會階段管理思想的演進過程作為自己的研究對象，探索其發(fā)展規(guī)律。3．研究社會生產方式與管理思想的關系。社會生產方式，是管理思想產生和發(fā)展的基礎。研究管理思想的發(fā)展，必須聯(lián)系當時社會生產力發(fā)展水平和生產關系狀況。管理思想是人們在總結、研究一定的生產方式下的管理實踐的基礎上產生的。而生產方式的變革，管理實踐的發(fā)展，管理中出現(xiàn)的現(xiàn)實問題又必然促使人們去進行理論的思考與探索，從而使新的管理思想不斷產生出來。（二）管理思想史的學科發(fā)展人類管理思想的發(fā)展歷程是悠久的。然而，管理思想史作為一門獨立的學科出現(xiàn)，不過是20世紀中后期的事情。對管理思想史的研究總體上可分為兩個階段。1．零散研究階段。在管理科學作為一門獨立學科產生之前，管理只是作為哲學、政治、經濟、軍事、教育等學科的部分內容分散地存在著。2．專門研究階段。到了近現(xiàn)代，發(fā)展經濟、富國強兵成為各國的普遍追求。美國企業(yè)界的精英們最先看到管理對經濟發(fā)展的突出作用。1911年，被西方管理學界公認為 科學管理之父 泰勒（Frederick WinslowTaylor ,1856 1915）的《科學管理原理》出版，標志著管理作為一門獨立科學的誕生。哈佛大學較早的開設了管理學課程。第二次世界大戰(zhàn)之后，西歐各國和美國人普遍對管理給予高度的重視，一時間，管理思潮迅速席卷了整個西方，隨后又蔓延到世界各地，人們對管理研究的領域也越來越廣泛，管理思想史作為一門獨立學科逐步引起了人們的關注與研究。進入20世紀中葉以來，管理思想史的著作相繼誕生，標志著管理思想史作為一門獨立學科已經進入獨立發(fā)展階段。由美國的管理思想史學家克勞德 小喬治（Claude S. George）撰寫的《管理思想史》于1972年正式出版,這本書篇幅不大，寫作簡明扼要，條理清楚，全面地介紹了外國管理思想（主要是西歐和美國的管理思想）發(fā)展的過程；美國管理思想史學家丹尼爾 A 雷恩博士(DanielA Wren)所著的《管理思想的演變》也于1979年出版，該書比較詳細地介紹了管理思想發(fā)展演變的歷程，到目前以四次再版，其影響非常廣泛；我國學者李明新、孫耀君、郭咸綱等先后撰寫出了管理思想史方面的多部專著，在管理思想史的研究上取得了重大成果。（三）管理思想史的學科特點了解管理思想史的學科特點，有助于我們加深對這一學科的認識，選擇正確的學習方法，提高學習效率，增進學習興趣和學習效果。1．管理思想史是一門邊緣學科。所謂邊緣學科是指一門學科與另外一些學科有交叉關系，同時屬于兩個以上不同學科的研究范疇。顯而易見，管理思想史既是管理科學的組成部分，又是歷史學科的一個分支。2．管理思想史在研究方法上具有突出的史學特點。管理思想史展示的是管理理論、管理思想發(fā)展的歷史。研究管理思想史，一個最重要的原則，就是堅持以馬克思主義唯物史觀為指導，對管理學科豐富的歷史遺產，用馬克思主義的方法給以批判的總結。研究歷史問題要堅持從客觀實際出發(fā)，堅持科學地總結、辯證地否定、批判地吸收，在分析的基礎上借鑒，在學習的基礎上創(chuàng)新。正如毛澤東同志所說： 學習我們的歷史遺產，用馬克思主義方法給以批判的總結，是我們學習的另一任務。3．管理思想史的研究內容體現(xiàn)了理論聯(lián)系實際。為了反映人類管理思想發(fā)展的歷史過程，我們不僅突出地介紹了管理思想演變的來龍去脈，同時也介紹了與之相對應的管理實踐發(fā)展水平，通過對當時重大而典型的社會管理、政治管理、工程管理實踐的介紹，來折射和揭示管理思想的發(fā)展水平，從而加深對當時管理思想的認識和理解。
解放軍文職招聘考試管理的含義-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-06-01 20:52:55第一章 管理與管理學一、管理的含義綜合國內外管理學家的觀點，本教材將管理定義為：管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調活動。這個概念包含以下幾層意思：1.管理是一種有意識、有組織的群體活動。2.管理是一個動態(tài)的協(xié)調過程。3.管理的目的在于有效地達到組織目標，在于提高組織活動的成效。4.管理的對象是組織資源和組織活動。二、管理的性質管理作為一種特殊的實踐活動，具有其獨特的性質。1．管理的二重性管理的二重性理論認為，管理一方面具有同生產力、社會化大生產相聯(lián)系的自然屬性；另一方面，又具有同生產關系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。2．管理的科學性管理的科學性是指管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律，有一套分析問題、解決問題的科學的方法論。3．管理的藝術性管理的藝術性就是強調管理的實踐性。它強調，管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活地運用這些知識和技能的技巧和訣竅。三、管理職能管理職能就是管理的職責和權限。教材認為，管理的職能應包括下述幾個方面：1.計劃。計劃是事先對未來行為所作的安排，它是管理的首要職能。2.組織。組織是管理的基礎性工作。其主要內容是：設置組織部門；確定各部門的工作標準、職權、職責；制定各部門之間的關系及聯(lián)系方式和規(guī)范等等。3.領導。領導職能貫穿于整個管理活動中。組織的高層、中層和基層領導都擔負著領導職能。4.控制?？刂频膶嵸|就是使實踐活動符合于計劃，計劃是控制的標準。四、管理者的分類每個管理者都處于不同的管理崗位上，可以從不同的角度對他們進行分類。1．按管理者所處的層次可以分為：高層管理者、中層管理者和基層管理者。作為一名管理者，不論處于組織的哪一層次，其履行的管理職能都包括計劃、組織、領導和控制等幾個方面，只是履行職能的重點和程度不同。另外，對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體管理工作的內涵也不完全相同。2．按管理者所處的活動領域可以分為：企業(yè)管理者、政府部門管理者和其他部門管理者。五、管理者角色加拿大學者亨利 明茨伯格通過實證研究發(fā)現(xiàn)：管理者在組織中扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類，即人際關系角色、信息角色和決策角色。請參見下表：管理者角色分類角色主要管理活動人際關系精神領袖接待來訪者、參加剪彩儀式等社會活動、宴請重要客戶領導者通過各種活動，培訓和激勵員工組織聯(lián)絡者組織內部之間、組織與外部之間的溝通與聯(lián)絡信息信息監(jiān)聽者通過閱讀期刊和分析報告，獲取外部信息和內部信息信息傳播者將獲取的信息傳遞給組織內的其他成員，以影響他們的工作態(tài)度和行為發(fā)言人把信息傳遞給外界決策企業(yè)家關注組織內外環(huán)境的變化，尋找機會參與決策方案的設計與選擇干擾應對者處理組織內外的沖突或解決各種問題資源分配者負責分配組織內的各種資源，包括信息資源談判者與供應商、客戶等談判，調解員工間及下屬部門間的紛爭六、管理者技能管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時，必須具備以下三類技能。1．技術技能，是指管理者從事自己管理范圍內的工作所需要的技術和能力。技術技能對于各種層次管理者的重要性有所不同，對基層管理者尤為重要。2．人際技能又稱人際關系技能，是指成功地與人打交道并與人溝通的能力。包括聯(lián)絡、處理和協(xié)調組織內外人際關系的能力，激勵組織內外工作人員的積極性和創(chuàng)造性的能力，正確地指導和指揮組織成員開展工作的能力。3．概念技能，是指管理者對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。很強的概念技能為管理者識別問題的存在、制定可供選擇的解決方案、選擇最好的方案并付諸實施提供了便利。七、組織外部環(huán)境組織外部環(huán)境是指對組織的績效起著潛在影響的外部因素。它又分為宏觀環(huán)境和產業(yè)環(huán)境兩部分。1.宏觀環(huán)境又稱為社會大環(huán)境，是指對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素，包括經濟環(huán)境、技術環(huán)境、社會文化環(huán)境、政治法律環(huán)境和全球化環(huán)境。2.產業(yè)環(huán)境又稱作具體環(huán)境或中觀環(huán)境，是指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)系的環(huán)境因素。包括競爭對手、顧客、供應商、戰(zhàn)略合作伙伴、政府管理部門、新聞傳播媒介等。八、環(huán)境的不確定性及對環(huán)境的管理1.環(huán)境的不確定性環(huán)境的不確定性是指組織環(huán)境的復雜程度和變化程度。一般來說，組織規(guī)模越大，則組織環(huán)境的復雜性越強。環(huán)境的變化性，是指各種環(huán)境因素隨時間的推移而變化和演進的程度。依據環(huán)境的不確定性，可以將組織環(huán)境劃分為四種類型：簡單穩(wěn)定的環(huán)境、復雜穩(wěn)定的環(huán)境、簡單動態(tài)的環(huán)境和復雜動態(tài)的環(huán)境。2.環(huán)境的管理第一步，列出對組織環(huán)境影響最大的因素的數(shù)目和相對強度。第二步，對第一步列出的因素的變化進行分析，確定它們是為組織創(chuàng)造了機遇還是帶來了威脅。第三步，擬定一個計劃，說明自己打算如何利用環(huán)境因素創(chuàng)造的機遇或者化解其帶來的威脅，并確定為達到這個目的所需要使用的資源。第二章 管理理論的形成與發(fā)展本章論述了管理理論的形成與發(fā)展過程。自科學管理產生以后，管理理論經歷了古典管理、行為科學和現(xiàn)代管理三個階段。20世紀80年代以來，又出現(xiàn)了許多新興的管理理論。比如，戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化、學習型組織等。一、古典管理理論階段1.科學管理理論科學管理理論的代表人物是美國的弗雷德里克 泰羅。他的代表作有：《計件工資制度》、《科學管理原理》等。泰羅主張用科學管理方法代替經驗方法，形成了一套管理制度，促進了當時工廠管理的普遍改革。科學管理的核心是要求管理人員和工人雙方實行重大的精神變革。（1）泰羅科學管理的中心問題是提高勞動生產率。（2）實現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理?？茖W管理理論對以后的管理理論的發(fā)展產生了深遠的影響。泰羅被尊稱為科學管理之父。2.一般管理理論代表人物是法國的亨利 法約爾。法約爾在泰羅理論的基礎上，充實和明確了管理的概念。他認為，企業(yè)的經營有六項不同的活動，管理只是其中的一項。法約爾第一次對管理的一般職能做了明確的劃分，第一次對管理要素進行了分析，使其形成了一個完整的管理過程，因此，他被稱為管理過程學派的創(chuàng)始人。他非常重視管理原則的系統(tǒng)化，探求確立企業(yè)良好的工作秩序的管理原則，提煉出十四項原則。他的代表作是《工業(yè)管理和一般管理》，被譽為 經營管理理論之父 ，與 科學管理之父 泰羅齊名。3.行政組織理論代表人物是德國社會學家、經濟學家馬克斯 韋伯。他對管理理論的貢獻主要是提出了理想的行政管理體系，代表作是《社會組織與經濟組織理論》。由于韋伯是最早提出一套比較完整的行政組織體系理論的人，被稱為 組織理論之父 。二、行為科學理論階段1.梅奧及霍桑實驗喬治 梅奧是美國哈佛大學教授，他對古典管理理論做了重要的補充和發(fā)展。20世紀二三十年代，美國國家研究委員會和西方電氣公司合作進行了有關工作條件、社會因素與生產效率之間關系的試驗。由于這項研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進行的，后人稱之為霍桑試驗。霍桑試驗分為四個階段：工廠照明試驗--繼電器裝配試驗--談話研究--觀察試驗。梅奧等人通過試驗得出結論：人們的生產效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。2.人際關系學說在霍桑試驗的基礎上，梅奧創(chuàng)立了人際關系學說。主要內容是：（1）職工是 社會人 。（2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。（3）企業(yè)存在著 非正式組織 。人際關系學說的出現(xiàn)，開辟了管理理論研究的新領域，糾正了古典管理理論忽視人的因素的不足。同時，人際關系學說也為以后的行為科學的發(fā)展奠定了基礎。3.行為科學理論對于行為科學的定義有廣義和狹義兩種理解。廣義的行為科學是指包括類似運用自然科學的實驗和觀察方法，研究在自然和社會環(huán)境中人的行為的科學。已經公認的行為科學的學科有心理學、社會學、社會人類學等。狹義的行為科學是指有關對工作環(huán)境中個人和群體的行為的一門綜合性學科。進入20世紀60年代，為了避免同廣義的行為科學相混淆，出現(xiàn)了組織行為學這一名稱，專指管理學中的行為科學。目前組織行為學從它研究的對象和涉及的范圍來看，可分成三個層次，即個體行為、團體行為和組織行為。三、現(xiàn)代管理理論階段第二次世界大戰(zhàn)以后，科學技術飛速發(fā)展，生產社會化程度日益提高，管理思想得到了豐富和發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學說。這些理論和學派，在歷史源淵和內容上相互影響和聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱為 管理理論的叢林 。各學派的主要內容如下：1.管理過程學派管理過程學派的創(chuàng)始人是亨利 約法爾。該學派的主要特點是把管理學說與管理人員的職能聯(lián)系起來。他們認為，無論什么性質的組織，管理人員的職能是共同的，即：計劃、組織、人員配備、指揮和控制，這五種職能就構成了一個完整的管理過程；管理職能具有普遍性，即各級管理人員都執(zhí)行著管理職能，只是側重點不同。2.經驗學派經驗學派的代表人物是德魯克和戴爾。該學派主張通過分析經驗（即指案例）來研究管理學問題。通過分析、比較、研究各種各樣的成功的和失敗的管理經驗，就可以抽象出某些一般性的管理結論或管理原理，以有助于學生或從事實際工作的管理人員來學習和理解管理學理論，使他們更有效地從事管理工作。不少學者認為，經驗學派實質上是傳授管理學知識的一種方法，稱為 案例教學 。3.系統(tǒng)管理學派系統(tǒng)管理學派的主要代表人物是卡斯特和落森茨威克。該學派認為，組織是一個由相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的社會技術系統(tǒng)。它是由目標和價值、結構、技術、社會心理、管理等五個分系統(tǒng)組成的。必須以整個組織系統(tǒng)為管理研究的出發(fā)點，綜合運用各個學派的知識，研究一切主要的分系統(tǒng)及其相互關系。4.決策理論學派決策理論學派的主要代表人物是赫伯特 西蒙。該學派認為，管理就是決策。管理活動的全部過程都是決策的過程，管理是以決策為特征的；決策是管理人員的主要任務，管理人員應該集中研究決策問題。5.管理科學學派管理科學學派形成于第二次世界大戰(zhàn)初。該學派主張運用數(shù)學符號和公式進行計劃決策和解決管理中的問題，求出最佳方案，實現(xiàn)企業(yè)目標；經營管理是管理科學在管理中的運用；信息情報系統(tǒng)就是由計算機控制的向管理者提供信息情報的系統(tǒng)。6.權變理論學派權變理論形成于20世紀70年代。該學派認為，由于組織內部各個部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論，任何理論和方法都不是絕對的有效，也不是絕對的無效，采用哪種理論和方法，要視組織的實際情況和所處的環(huán)境而定。四、管理理論新發(fā)展進入20世紀60～70年代以來，西方管理學界又出現(xiàn)了許多新的管理理論，這些理論思潮代表了管理理論發(fā)展的新趨勢。1.企業(yè)文化企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產經營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質形態(tài)。它由三個不同的部分組成：精神文化、物質文化和制度文化。企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎，發(fā)展的動力，行為的準則，成功的核心。從20世紀70年代末開始，企業(yè)文化成為勃興于美國、風靡于世界的一種新的企業(yè)管理思潮。2.學習型組織1990年，美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得 圣吉教授出版了他的享譽世界之作：《第五項修煉 學習型組織的藝術與實務》，引起世界管理學界的轟動。從此，建立學習型組織、進行五項修煉成為管理理論與實踐的熱點。彼得 圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能，即：系統(tǒng)思考、超越自我、改變心智模式、建立共同愿景和團隊學習。3.企業(yè)再造企業(yè)再造（又稱業(yè)務流程重組，簡稱BPR）是20世紀80年代末、90年代初發(fā)展起來的管理新理論。企業(yè)流程再造的目的是提高企業(yè)競爭力，從業(yè)務流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質量的產品和優(yōu)質的服務提供給客戶。企業(yè)再造的基本內容是，首先以企業(yè)生產作業(yè)或服務作業(yè)的流程為審視對象，從多個角度，重新審視其功能、作用、效率、成本 、速度、可靠性、準確性，找出其不合理因素；然后，以效率和效益為中心對作業(yè)流程和服務流程進行重新構造，以達到業(yè)績上質的飛躍和突破。第三章 計劃計劃職能是一項最基本的管理職能，它在管理的各項職能中居于主導地位。本章主要論述了計劃工作的含義和類型、計劃工作的程序以及制定計劃的方法等。一、計劃工作的含義計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內的工作過程。狹義的計劃工作，主要是指制定計劃。二、計劃工作的性質1.目的性。每一個計劃都是為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和目標。2.主導性。計劃工作處于其他管理職能的首位，并且它貫穿于管理工作的全過程，組織、人事、領導和控制等工作都是圍繞著計劃工作展開的。3.普遍性。計劃是組織內每一位管理者都要做的事情。也就是說，無論是高層還是中層、基層管理人員，都需要做計劃工作。4.效率性。制定計劃時，要以高效率為出發(fā)點，即以較低的代價來實現(xiàn)計劃目標。5.靈活性。計劃必須具有靈活性，也就是說，當出現(xiàn)預想不到的情況時，有能力改變原來確定的方向且不必花費太大的代價。6.創(chuàng)造性。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而做出決策。三、計劃的類型1．根據計劃廣度的不同，可以將其分為戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃。戰(zhàn)略計劃應用于整個組織，為整個組織設立長遠發(fā)展目標和確定實現(xiàn)目標的方針、步驟、措施。作業(yè)計劃規(guī)定了實現(xiàn)總體目標的具體方法。2．根據計劃所覆蓋的時間跨度不同，可以將其分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃通常是指戰(zhàn)略性計劃，主要規(guī)定組織在較長時期內要達到的目標以及為實現(xiàn)目標應采取的措施和步驟。短期計劃通常是指一年以內的計劃，是根據中長期計劃和當前實際情況，對計劃年度的各項活動作出的具體安排。中期計劃介于長期計劃和短期計劃之間。3．根據組織管理職能的不同，可以將計劃分為市場營銷計劃、研發(fā)計劃、生產與運營計劃、財務計劃、人力資源計劃、供應計劃等。4.根據計劃內容的不同，可以將計劃分為專項計劃和綜合計劃兩種。專項計劃是指為完成某一特定任務而擬定的計劃。綜合計劃是指對組織活動所作的整體安排。5．根據計劃內容的表現(xiàn)形式不同，可以將其分為宗旨、目標、策略、政策、程序、規(guī)劃、預算等幾種類型。宗旨是指組織要從事什么樣的事業(yè)，成為什么性質的組織。目標是組織在一定時期內要達到的具體成果。策略是指為實現(xiàn)組織目標而采取的一系列措施、手段或技巧。政策是指在決策或處理重要問題時，用來指導和溝通思想與行動方針的明文規(guī)定。程序規(guī)定了如何處理那些重復發(fā)生的問題的方法和步驟。規(guī)劃是指為實現(xiàn)既定目標、策略、政策等而制定的綜合性計劃。預算是用數(shù)字形式表示的計劃，如成本預算、銷售費用預算、廣告預算等。四、計劃工作的方法1．滾動計劃法這是一種定期修改未來計劃的方法。這種方法根據計劃的實際執(zhí)行情況和環(huán)境的變化，定期修訂計劃并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結合起來。由于這種方法在每次編制和修訂計劃時，都要根據前期計劃執(zhí)行情況和環(huán)境條件的變化，將計劃向前延伸一段時間，使計劃不斷滾動、延伸，所以稱為滾動計劃法。2．計劃評審技術也稱為PERT網絡分析技術，是運籌法的一種。它把網絡理論應用于工程項目的計劃與控制之中，根據所要完成項目的各項活動的先后順序和所需時間，找出關鍵路線和關鍵活動，以達到合理安排可以動用的人力、財力和物力，謀求用最短的時間和最小代價來實現(xiàn)目標的一種計劃方法。計劃評審技術的關鍵是繪制PERT網絡。3．線性規(guī)劃法這種方法就是研究在有限的資源條件下，對實現(xiàn)目標的多種可行方案進行選擇，以使目標達到最優(yōu)的方法。也就是說如何將有限的人力、物力和資金等資源合理地分配和使用，以便完成的計劃任務最多。目標管理目標是組織開展經營活動的出發(fā)點,是制訂計劃的基礎。目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，就是圍繞目標進行管理。一、目標的含義 目標是期望的成果。這些成果可能是個人的、部門的、或整個組織的努力方向。著名管理學家彼得 德魯克提出，組織目標惟一有效的定義就是創(chuàng)造顧客。現(xiàn)代管理中，人們通常不僅把組織看成是單純的經濟組織，也將其看成社會組織。組織目標不應是單純地追求組織的發(fā)展，還要將社會責任、尊重人等都作為其目標的組成部分。二、目標的性質1．組織目標具有多重性組織尋求生存和發(fā)展，既要為資產所有者謀求利潤，又要向消費者提供滿意的產品和服務，并對社會承擔一定的責任，單一指標是無法勝任的，互相聯(lián)系、互相支持的目標群才能構成組織的總目標。在目標類型方面，它分為主要目標、并行目標、次要目標。主要目標由組織性質決定，它是貢獻給顧客的目標；并行目標可分為個人目標、社會目標，是為組織的關系人服務的目標；次要目標是貢獻給組織本身的目標。在目標內容方面，彼得 德魯克認為，有八個領域必須訂出績效和成果的目標。它們是：市場地位、創(chuàng)新、生產率、物資和財務資源、可盈利性、經理人員的業(yè)績和培養(yǎng)、工人的工作和態(tài)度、社會責任心。2．目標具有層次性組織目標要通過各部門和各環(huán)節(jié)的生產經營活動去實現(xiàn)。因此，組織內各部門應圍繞總目標制定出本部門目標，并作為子目標支持總目標的實現(xiàn)。組織管理層次的差異決定了目標體系的垂直高度，組織目標就成了一個有層次的體系和網絡。這種層次性體現(xiàn)為組織目標從綜合的組織總目標到具體化為各管理層的中層目標，直至具體到特定的個人目標。3．目標具有變動性組織目標的內容和重點是隨著外界環(huán)境、組織經營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。三、確定目標的原則1．現(xiàn)實性原則目標的確定要建立在對組織內外環(huán)境進行充分分析的基礎上，并通過一定的程序加以確定，既要保證目標的科學性又要保證其可行性。2．關鍵性原則作為社會經濟組織，要以合理的成本為社會提供商品和服務。實現(xiàn)這一宗旨的組織發(fā)展目標很多，組織必須保證其將有關大局的、決定經營成果的內容作為組織目標的主體。3．定量化原則目標要實現(xiàn)由上至下的逐級量化，使其具有可測度性。4．協(xié)調性原則各層次目標之間，同一層次目標之間要協(xié)調，保證分目標實現(xiàn)的同時，總體目標必然實現(xiàn)。5．權變原則目標并不是一成不變的，應根據外部環(huán)境的變化及時調整與修正，使其更好的實現(xiàn)組織的宗旨。比較而言，組織的長期目標應保持一定的穩(wěn)定性，短期目標要保持一定的靈活性。四、目標管理的實施過程目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和組織目標。具體而言，它是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據目標進行考核評價來實施管理任務的管理方法。目標管理的實施一般分為目標建立、目標分解、目標控制、目標評定與考核四個階段。1.目標建立。從內容上看，組織目標應該首先明確組織的使命和宗旨，并結合組織內外環(huán)境確定一定期限內的具體工作目標。現(xiàn)代管理學提倡參與制目標設定法，組織員工參與組織目標的建立。常見的有自上而下的目標制定法和自下而上的目標制定法。2.目標分解，是把組織的總目標分解成各部門的分目標、個人目標，使組織內所有員工都樂于接受組織的目標，明確自己在完成這一目標中應承擔的責任。參與制的目標分解方法強調上級與下級商定目標。3．目標控制組織內任何個人或部門的目標完成出現(xiàn)問題，都將影響組織目標的實現(xiàn)。因此，管理者必須進行目標控制，隨時了解目標實施情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并協(xié)助解決。必要時，也可以根據環(huán)境的變化對目標進行一定的修正。4. 目標評定目標管理注重結果，因此對部門、個人的目標必須進行自我評定、群眾評議、領導評審。通過評議，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，總結目標執(zhí)行過程中的成績與不足，完善下一個目標管理過程。五、目標設立過程中注意事項1.目標要略高于組織當前的生產經營能力，保證經過一定努力能夠實現(xiàn)。目標過高，會因無法完成任務而使職工喪失信心；目標太低，則失去了激發(fā)工作熱情的意義。先進性與可行性要實現(xiàn)統(tǒng)一，在對職工的能力進行充分認定的基礎上確定目標的水平。2.目標要保證質與量的有機結合，盡可能量化組織目標，確保目標考核的準確性。3.目標期限要適中。在大多數(shù)情況下，目標設置可以與年度預算或主要項目的完成期限相一致。將長期目標分解為一定的短期目標有利于目標的監(jiān)督考核，也有利于保證組織長期穩(wěn)定發(fā)展。4.目標數(shù)量要適中。一般地，要把目標限制在五個以內。目標少而精有利于在行動中保證重點目標的實現(xiàn)。六、目標管理的優(yōu)點1.有效地提高管理效率目標管理對目標的強調保證了組織的所有管理活動圍繞著完成組織的經營宗旨。這種有的放矢的管理一方面保證各層次管理人員權責明確，增加管理工作的規(guī)范性。另一方面通過職工的廣泛參與，保證了管理的科學性與有效性。2.有助于組織組織機構的改革目標管理的機構設置是圍繞著所期望的目標成果建立的。目標的歸口管理要求組織結構權責明確，并根據責任劃定組織結構。目標管理的自我控制原則要求結構的設定以分權為基礎。3.有效地激勵職工完成組織目標目標設立期間職工的廣泛參與，明確了職工在集體中的地位與作用。職工不只是聽從命令的被動的生產者，而是有相當自主權、在一定范圍內主要依靠自我控制進行工作的、勇于承擔責任的積極的生產者。 能力至上 的人事考核與評價體系，使職工的努力能夠得到公正客觀的評價。4.實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動自我控制與上級控制相結合的目標控制體系，保證了在目標執(zhí)行過程中及時發(fā)現(xiàn)并矯正各種偏差，保證勞動的有效性。七、目標管理的局限1．目標制定較為困難目標管理的有效實施要以目標的準確設定為前提。保持目標的科學性與嚴肅性要求經理人員的內在素質較高。2．目標制定與分解中的職工參與費時、費力目標管理的思想基礎是職工具有全局觀念，長遠觀念。這種思想的形成需要組織長期對職工進行教育。3．目標成果的考核與獎懲難以完全一致由于目標設定中對不同部門的目標完成的難度很難做出精確判斷，在評價、考核、制定獎懲方案時，上級領導會根據實際情況調節(jié)方案，或為了回避矛盾不將目標成果與獎懲相結合，等等。4．組織職工素質差異影響目標管理方法的實施由于目標管理的哲學假設是組織可以形成自覺、自愿、愉快的工作環(huán)境；職工樂于發(fā)揮潛力，承擔責任，實現(xiàn)自我管理，體驗工作成就感，而且認為工作中的成就感比金錢更重要。實踐中并不完全如此。戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略 原是一個軍事術語，意思是 將軍指揮軍隊的藝術 。20世紀60年代，戰(zhàn)略思想開始運用于商業(yè)領域。戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施兩個部分。一、戰(zhàn)略的含義及其特征戰(zhàn)略就是指組織為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內部條件和外部環(huán)境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。戰(zhàn)略具有以下方面的特征：1.全局性。戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象，確定組織發(fā)展的遠景和總體目標，規(guī)定組織總的行動綱領，追求整體績效最大化。2.長遠性。戰(zhàn)略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠發(fā)展和長遠利益。3.綱領性。戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向，是一種概括性和指導性的規(guī)定，是組織行動的綱領。4.客觀性。戰(zhàn)略是在對未來環(huán)境變化趨勢和自身資源、能力進行客觀分析的基礎上，通過一系列科學的決策而提出來的。5.競爭性。制定戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得競爭優(yōu)勢，贏得市場和顧客。6.風險性。組織戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導致戰(zhàn)略方案帶有一定的風險。二、戰(zhàn)略的構成要素一項有效的組織戰(zhàn)略包括五個基本要素：戰(zhàn)略遠景、目標與目的、資源、業(yè)務和組織。戰(zhàn)略遠景。戰(zhàn)略遠景是指組織在社會進步和經濟發(fā)展中應擔當?shù)慕巧拓熑?。目標與目的。目標是指具體的中期和短期的可量化的目標。目的是指在相應期限內的定性期望。資源。包括有形資源和無形資源。業(yè)務。指的是組織參與競爭的產業(yè)領域。組織。它指的是組織結構與管理體制等要素，共同形成組織的行政關系，維持各業(yè)務單元之間的一致性，保證戰(zhàn)略方案的有效實施。三、戰(zhàn)略體系構成一個組織的戰(zhàn)略可以劃分為三個層次，即公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略1.公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，也稱為公司總體戰(zhàn)略，它主要解決兩方面的問題：一是確定企業(yè)的經營范圍。二是確定每一種業(yè)務在組織中的地位。2.業(yè)務層戰(zhàn)略，處于組織戰(zhàn)略體系的第二層次，它主要解決的問題是在選定的每一個業(yè)務領域里如何參與市場競爭，以獲得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢，因此也稱為競爭戰(zhàn)略。3.職能戰(zhàn)略，是在公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略的指導下，針對企業(yè)各職能部門或專項工作所制定的謀劃與方略，是公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略的具體實施戰(zhàn)略。四、產業(yè)競爭結構分析按照美國管理學家邁克爾 波特的理論，產業(yè)競爭結構分析主要包括五個方面的內容：1.現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭強度影響現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭激烈程度的一個最主要因素就是，競爭者的數(shù)量和相對實力大小。比如，當產業(yè)內現(xiàn)有競爭者的數(shù)量相對較少而且大家的實力相當，市場競爭格局會相對平穩(wěn)。2.潛在進入者的威脅這種威脅主要在于，新加入該行業(yè)的企業(yè)，不僅會帶來生產能力的增加，而且它們還會帶來對經營資源、市場份額的要求，勢必會加劇市場競爭，降低行業(yè)的平均盈利能力。3. 購買者的討價還價能力購買者的討價還價能力往往會擠掉供方的一部分利潤。具體的途徑就是迫使供方降價，要求更高的產品質量或更多服務。4.供應商的討價還價能力如果供應商的討價還價能力強，也可以擠掉購買者的一些利益。5.替代品的威脅替代產品的出現(xiàn)會對本行業(yè)內的所有企業(yè)產生沖擊。因為，替代品往往在某些方面具有超過原有產品的競爭優(yōu)勢。替代品威脅的大小主要取決于替代品價格、性能等因素。五、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的涵義和特征穩(wěn)定型戰(zhàn)略，是指組織在戰(zhàn)略期內期望達到的經營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點水平上的戰(zhàn)略。在執(zhí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略時，組織基本上很少發(fā)生重大的變化。穩(wěn)定型戰(zhàn)略具有以下特征：1.繼續(xù)提供相同的產品和服務來滿足原有顧客的需要。2.保持現(xiàn)有的市場占有率和產銷規(guī)?；蛘呗杂性鲩L，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有的市場地位。3.滿足于過去的經濟效益水平，繼續(xù)追求與過去相同的經濟效益目標及其他目標。4.在戰(zhàn)略期內，每年所期望取得的業(yè)績按大體相同的比率增長，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。六、發(fā)展型戰(zhàn)略的主要形式發(fā)展型戰(zhàn)略，也稱為擴張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點基礎上，向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要有三種形式：1．密集型發(fā)展戰(zhàn)略：是指集中組織資源，以快于過去的增長速度來增加某種產品或服務的銷售額或市場占有率。2．一體化發(fā)展戰(zhàn)略：是指在前向和后向兩個可能的方向上，擴展組織經營范圍的一種戰(zhàn)略。它包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略兩種表現(xiàn)形式。3．多元化發(fā)展戰(zhàn)略：包括關聯(lián)多元化和無關聯(lián)多元化兩種發(fā)展戰(zhàn)略。關聯(lián)多元化，也稱為同心多元化戰(zhàn)略，是指進入與現(xiàn)有產品或服務有一定關聯(lián)的經營領域，進而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。無關聯(lián)多元化，也稱為復合多元化，是指組織進入與現(xiàn)有產品或服務在生產、技術、市場等方面沒有任何關系的新行業(yè)領域的戰(zhàn)略。七、收縮型戰(zhàn)略的基本形式收縮型戰(zhàn)略是一種縮小組織經營規(guī)?；蚪洜I范圍的戰(zhàn)略。主要有三種基本形式：1.抽資轉向戰(zhàn)略：是指減少在某一經營領域內的投資，并把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要資金的領域中的戰(zhàn)略。2.調整性戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略是指為扭轉不良的財務狀況，使組織渡過危機而采取的收縮經營規(guī)模的戰(zhàn)略。3．放棄戰(zhàn)略：就是出售企業(yè)的一個主要業(yè)務部門，這個業(yè)務部門可能是一個子公司，或一個事業(yè)部，或一條生產線。其目的就是收回資金，集中資源，發(fā)展其他業(yè)務，或進入更有前途的經營領域。八、競爭戰(zhàn)略的類型競爭戰(zhàn)略，就是業(yè)務層戰(zhàn)略，它主要解決的問題是在特定的產業(yè)領域內，組織如何參與市場競爭，以獲取超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。波特教授在產業(yè)競爭結構分析的基礎上，提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略：1.成本領先戰(zhàn)略，就是采用降低成本的方法實施其戰(zhàn)略。2.差異化戰(zhàn)略，也稱為標歧立異戰(zhàn)略。如果一個組織在產業(yè)中尋求與眾不同，它實施的就是差異化戰(zhàn)略。3.集中化戰(zhàn)略，也稱為目標集聚戰(zhàn)略，是指將組織資源集中于狹小的細分市場上，尋求成本領先優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。決策管理學家赫伯特 西蒙說：管理就是決策。由此可見決策職能的重要程度。決策是組織管理工作的核心，并且滲透于管理的所有職能中。一、決策的含義決策，是指為了達到一定的目標，采用一定的科學方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。準確理解決策需要把握以下問題：1．決策要有明確的目標。2．決策要有可供挑選的可行方案。3．決策要作分析評價。4．決策具有科學性。5．決策要遵循滿意原則。二、決策的類型1.按照決策的重要程度，可以將其分為戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)術性決策和業(yè)務性決策。2.按照決策的條件不同，可以將其分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。3.按照決策的重復性不同，可以分為程序化決策和非程序化決策。4、按決策者的性質不同，可以分為群體決策和個人決策。三、現(xiàn)代企業(yè)管理決策的新特點1.決策問題越來越復雜且影響面越來越大2.決策時間要求越來越短3.決策所包含的信息量越來越大4.決策主體由個人轉向群體四、定性決策方法定性決策方法是決策者根據所掌握的信息，通過對事物運動規(guī)律的分析，在把握事物內在本質聯(lián)系基礎上進行決策的方法。定性決策方法主要有德爾菲法、頭腦風暴法等。1．德爾菲法德爾菲法是一種定性決策方法，一種改進的專家意見法。其實質是有反饋的函詢調查，它包括兩個基本點，即函詢和反饋。這種方法是就某一問題發(fā)函給某些專家，請他們提出意見或看法。經過多輪反復，直到意見趨于集中為止。2．頭腦風暴法頭腦風暴法也叫思維共振法、暢談會法。這種方法的基本思路是：邀請有關專家在敞開思路、不受約束的氣氛下，針對決策問題暢所欲言，通過專家之間的信息交流，引起思維共振，產生連鎖效應，從而導致創(chuàng)造性思維的出現(xiàn)。頭腦風暴法的目的在于營造一種自由奔放思考的環(huán)境，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應，產生更多的創(chuàng)造性思維。五、定量決策方法定量決策方法是利用數(shù)學模型優(yōu)選決策方案的方法。根據所選方案結果的可靠性不同，一般分為確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法三類。1.確定型決策方法這種決策方法的特點是，只要滿足數(shù)學模型的前提條件，就可以得出特定的結果。用于確定型決策的方法，是盈虧平衡點法。2.風險型決策方法風險型決策方法又稱概率型、統(tǒng)計型決策方法，或稱隨機型決策方法。解決這類問題常用決策樹法。3.不確定型決策方法這種方法是指決策人對未來事件的結果不能確定，但可以通過對各種因素的分析，估算出未來事件在各種自然狀態(tài)下的損益值的一種決策方法。這種決策方法主要有保守法（小中取大法）、冒險法（大中取大法）、后悔值法、折衷法、等概率法等。第七章 組織結構設計現(xiàn)代組織是一個有多種元素構成的復合體，如果沒有一套分工明確、權責清晰的組織結構，組織的各種資源就得不到合理配置，組織目標就難以高效實現(xiàn)。因此，建立合理高效的組織結構就成為管理工作的一項重要內容。一、組織及組織結構的含義管理學中，可以從靜態(tài)和動態(tài)兩個方面來理解組織的含義。靜態(tài)方面，指的是組織結構，即反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網絡。動態(tài)方面，指的是維持與變革組織結構以實現(xiàn)組織目標的工作過程。正確認識組織結構的含義，必須把握三方面的要素：1．組織結構決定了組織中的正式報告關系；2．組織結構明確了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式；3．組織結構包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作的制度設計。二、組織結構設計的原則組織結構設計是指一個正式組織為了實現(xiàn)其長期或者階段性目標，設計或變革組織的結構體系的工作。設計組織結構應該遵循以下基本原則：1.有效性原則（1）組織結構設計要為組織目標的實現(xiàn)服務。（2）力求以較少的人員、較少的層次、較少的時間達到較好的管理效果。（3）組織結構設計的工作過程要有效率。2.分工與協(xié)作原則分工與協(xié)作是相輔相成的，只有分工沒有協(xié)作，分工就失去意義，而沒有分工就談不上協(xié)作。3．權責利對等原則責任、權力和利益三者之間是不可分割的，必須是協(xié)調的、平衡的和統(tǒng)一的。在委以責任的同時，必須委以必需的權力，還必須有利益來激勵。有責無權，有權無責，或者權責不對等、不匹配等，都會使組織結構不能有效運行，組織目標也難以實現(xiàn)。4.分級管理原則每個職務都要有人負責，每個人都知道他的直接領導是誰，下級是誰。正常情況下，等級鏈上的下級只接受一個上級的命令；每一個上級領導不得越權指揮但可以越級檢查，下級也不要越級請示但可以越級反映情況和提出建議。5.協(xié)調原則一是組織內部關系的協(xié)調；二是組織任務分配的協(xié)調。6.彈性結構原則具有彈性，是指一個組織的部門機構、人員的職責和職位都應適應環(huán)境的變化而作相應的變動。它要求部門機構和職位都具有彈性。三、影響組織結構設計的因素在組織結構設計的過程中，必須考慮到各種因素的影響，如戰(zhàn)略、環(huán)境、技術、組織規(guī)模等，綜合考慮這些因素才能產生良好的組織績效。1.戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是關于組織長遠目標、發(fā)展方向、資源配置的設想與籌劃。組織結構必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。2.環(huán)境。任何組織都是在一定的環(huán)境之中生存和發(fā)展的，組織結構必須響應環(huán)境變化，才能和環(huán)境的動態(tài)匹配，在環(huán)境中生存下來。如果環(huán)境是穩(wěn)定的，組織就可以采用機械組織結構。在快速變化的環(huán)境中，組織就需要設計有機的組織結構。3.技術。技術是指組織將輸入轉化為輸出的知識、工具、技能和活動。技術不僅影響組織活動的效果和效率，而且影響組織結構的設定。通常，組織所采用的技術方法與水平不同，組織結構的形式也會不同，或集權式，或分權式等。4.規(guī)模。組織的規(guī)模不同，與之相適應的組織結構形式亦有很大的差別。一般來說，規(guī)模越大的組織，管理層次越多、工作和部門的數(shù)量越多、職能和技能的專業(yè)化程度越高、組織正規(guī)化程度越高、組織分權程度越高、高層領導的比例越小、專業(yè)技術支持人員的比例越高、書面溝通的文件越多。當然，規(guī)模不是決定組織結構設計的唯一因素，它與戰(zhàn)略、環(huán)境、技術等因素一同決定著組織結構的設計。四、直線職能制結構直線職能型組織結構是現(xiàn)代工業(yè)中常見的一種結構形式，被稱為 U-型組織 或 單一職能型結構 、 單元結構 。1.直線職能制組織結構的特點:以直線為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門從事專業(yè)管理，并作為該級行政主管的參謀，實現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導相結合。這種結構下，下級機構既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業(yè)務指導和監(jiān)督。各級行政領導人逐級負責，高度集權。這是一種按管理職能劃分部門，并由最高經營者直接指揮的體制。2.直線職能制組織結構的優(yōu)勢：它既保持了直線型結構集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型結構分工細密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。3.直線職能制組織結構的缺陷：（1）它屬于典型的集權式結構，權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權。（2）各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產生脫節(jié)和矛盾。（3）這種組織結構建立在高度的 職權分裂 基礎上，各職能部門與直線部門之間如果目標不統(tǒng)一，則容易產生矛盾。特別是對于需要多部門合作的事項，往往難以確定責任的歸屬。（4）信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應環(huán)境的迅速變化。4.直線職能制組織結構的適用范圍直線職能制結構適于產品單一、銷量大、決策信息較少的企業(yè)，大中型企業(yè)組織較普遍采用。五、事業(yè)部制結構事業(yè)部制組織結構，亦稱M型結構或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰(zhàn)略經營單位。1.事業(yè)部結構的特征事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個組織按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部。從產品的設計、原料采購，一直到產品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算、獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。2.事業(yè)部制的優(yōu)點（1）總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題。（2）事業(yè)部制實行自主經營、獨立核算，更能發(fā)揮經營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產和實現(xiàn)組織的內部協(xié)作。（3）各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有利于組織的發(fā)展。（4）事業(yè)部內部的供、產、銷等職能之間容易協(xié)調。（5）事業(yè)部經理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓練全能型管理人才。3.事業(yè)部制的缺點（1）總部與事業(yè)部的職能機構重疊，構成管理人員浪費。（2）事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作.（3）由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。4.事業(yè)部制的適用范圍事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大、產品品種繁多、技術復雜的大型組織，當總部的無形資產有巨大吸引力、管理能力很強，同時分公司又有獨立的市場和獨立的利益時適宜選擇事業(yè)部制。六、矩陣制結構矩陣制結構是把按職能劃分的部門和按產品（項目）劃分的小組結合起來組成一個矩陣，員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。1.矩陣制結構的特點矩陣制組織的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的。2.矩陣制結構的優(yōu)點（1）將組織的橫向與縱向關系相結合，有利于協(xié)作生產和適應環(huán)境變化的需要。（2）針對特定的任務進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項目完成的質量，提高勞動生產率。（3）各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學習機會，提高專業(yè)管理水平。3.矩陣制結構的缺點（1）項目負責人的責任大于權力，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；員工面臨雙重的職權關系，容易產生無所適從和混亂感。（2）由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。（3）員工需要有良好的人際關系技能并接受高強度的訓練。（4）耗費時間，需要頻繁開會以討論沖突解決方案。4.矩陣制結構的適用范圍（1）擁有中等規(guī)模和中等數(shù)量產品線的組織適宜采用矩陣結構。（2）當環(huán)境的不確定性和部門之間存在高度依存關系時，適宜采用矩陣結構。七、網絡型結構1.網絡型組織的結構特征和表現(xiàn)形式網絡型組織結構是利用現(xiàn)代信息技術手段，建立與發(fā)展起來的一種新型的組織結構。該網絡組織結構的核心是一個小規(guī)模的銷售公司，他們的工作是直接監(jiān)督公司內部開展的各項活動，并協(xié)調同其他制造、分銷和執(zhí)行網絡組織的其他重要職能的外部機構之間的關系。網絡型組織結構是一個精干的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或其他重要業(yè)務經營活動的組織結構形式。2.網絡型組織結構的優(yōu)點（1）降低管理成本，提高管理效率。（2）實現(xiàn)了更大范圍內供應鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合。（3）簡化了機構和管理層次，實現(xiàn)了充分授權式的管理。3．網絡型組織結構的缺點網絡型組織結構需要科技與外部環(huán)境的支持。4.網絡性組織結構的適用范圍采用網絡型結構的組織需要相當大的靈活性以對環(huán)境的變化做出迅速反應，它適合于需要低廉勞動力的組織，比如玩具和服裝制造業(yè)等。八、組織變革1．組織變革的類型組織變革一般分為適應性變革、創(chuàng)新性變革和激進性變革三種。適應性變革是漸進的變革，較容易為員工接受。激進性變革是大規(guī)模的高壓力的變革，變革的代價很大，一旦成功，對組織的前途具有決定性的影響。創(chuàng)新性變革界于兩者之間，變革的范圍和程度也較大，可能會對組織產生比較大的沖擊。2．組織變革過程弗里蒙特 卡斯特提出了組織變革過程的六個步驟：審視狀態(tài)----辨明差距----設計方法----實行變革----反饋效果庫爾特 盧因提出了組織變革的三個步驟：解凍----變革----再凍結人員配備組織結構設計為企業(yè)系統(tǒng)的運行提供了基本的框架，而要使企業(yè)組織系統(tǒng)運作起來還要依靠人的力量。因為，人是組織目標得以實現(xiàn)的直接推動力。人員配備的主要任務就是為組織結構中的所有職位，特別是管理職位，配備合適的人員，以最大限度地發(fā)揮每個崗位、每個人的能量。一、人員配備的含義及影響因素人員配備是根據組織結構規(guī)定的職位數(shù)量與要求，對所需各類人員進行恰當有效的選擇、使用、考評和培養(yǎng)，以合適的人員去充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進行并實現(xiàn)組織的既定目標的活動。對于人員配備的影響因素，需要從組織和個人兩個不同角度去考察。1.從組織需要的角度考察組織需要這樣的人：有知識和有能力的人；對組織有較高忠誠度的人；另外，還要為組織的發(fā)展和可能的人員流動儲備后備力量。2.從組織成員需要的角度去考察從組織成員需要的角度去考察應注意：每一個人需要什么樣的工作；保證給每一位員工找到一個適合的崗位；還要關注每個人的成長和職業(yè)生涯的發(fā)展需要。二、人員配備的原則1.因事?lián)袢说脑瓌t。要根據工作的需要配備人員。2.量才使用的原則。根據人的能力和特點來安排工作。3.人事動態(tài)平衡的原則。人與事的配合需要進行不斷地調整，盡量使所有人的能力都與其工作相匹配。4.程序化、規(guī)范化原則。員工的選拔必須遵循科學合理的標準和程序。三、確定管理人員需要量的影響因素1．組織現(xiàn)有的規(guī)模、結構和崗位。2．管理人員的流動率。要考慮自然的和非自然的管理人員減員情況。3．組織發(fā)展的需要?？紤]預測和評估組織發(fā)展與業(yè)務擴充的要求。四、管理人員的選聘來源管理人員主要來自兩個方面：內部提升和外部招聘。1.內部提升內部提升，是指組織內部成員的能力增強并得到充分地證實后，被委以需要承擔更大責任的更高職務。內部提升制度具有以下優(yōu)點：有利于調動組織內部成員的工作積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速展開工作。內部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為：引起同事之間的不團結；可能造成 近親繁殖 的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。2.外部招聘外部招聘，是根據一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。外部招聘的優(yōu)點是：被聘干部具有 外來優(yōu)勢 ，沒有 歷史包袱 ，如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速地打開局面；有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；能夠為組織帶來新的管理方法和經驗。外部招聘的不足主要表現(xiàn)在：外聘人員很難迅速打開局面；組織對應聘者的情況不能深入了解；外部招聘會打擊內部員工的工作積極性。五、管理人員的選聘標準1．管理的欲望。這是管理者從事管理工作的基本前提。管理意味著對權力的運用，而對權力不感興趣的人，就不會很好地運用權力，從而影響組織目標的實現(xiàn)。2．正直的品質。正直是每個組織成員都應具備的基本品質，對管理人員更是如此。3．創(chuàng)新精神。只有不斷創(chuàng)新，組織才能充滿生機，才能不斷發(fā)展。4．決策能力。管理過程中充滿了決策。決策能力是管理人員應具備的一種重要能力。5．溝通能力。管理人員既要善于理解別人，也需要別人理解自己。溝通的效果決定了管理者與員工相互理解的程度。作為管理者必須具有進行有效溝通的技能。6．組織協(xié)調能力。管理者的職責之一就是實現(xiàn)組織內部各部門各環(huán)節(jié)的密切配合，所以管理者應有較強的組織協(xié)調能力。7．相應的業(yè)務知識和水平。管理者未必是專家，但了解一定的專業(yè)知識、具備一定的技術水平和能力仍是管理者不可缺少的條件。8．健康的身體素質。六、管理人員考評的內容管理人員的考評主要涉及兩個方面內容：貢獻考評和能力考評。1.貢獻考評，是指考核和評估管理人員在一定時期內擔任某個職務的過程中對實現(xiàn)組織目標的貢獻程度。即評價和對比組織要求某個管理職務及其所轄部門提供的貢獻與該部門的實際貢獻。2.能力考評，是指通過考察管理人員在一定時間內的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿Γ捶治鏊麄兪欠穹犀F(xiàn)任職務所具備的要求，任現(xiàn)職后素質和能力是否有所提高，能否擔任更重要的工作。七、管理人員培訓的內容1.業(yè)務培訓。讓管理人員熟悉所在部門的業(yè)務性質和基本流程，是進行有效管理的前提之一。2.管理理論培訓。任何層次的管理者都應該掌握一定的管理理論。3.管理能力培訓。管理能力包括決策能力、組織協(xié)調能力、領導活動能力等。管理者的管理能力可以通過科學的培訓而得到提高。4.交際能力及心理素質培訓。管理者與人打交道必須有較強的交際能力。同時，管理者還要具備良好的心理素質。領導領導是由領導者、被領導者、領導行為、組織目標、行為結果等共同構成的內容體系；領導者則是領導行為的主體，是領導的基本要素和領導活動的能動主體。每一個組織都有領導者，領導者是引導組織實現(xiàn)其最終目標的管理者。一、領導者的權力來源領導者的權力來源有兩種，一種是基于職位的權力來源；另一種是非職位的權力來源，個人自身影響力。1.職位權力職位權力包含三種：（1）法定權力，是組織內部正式的管理職位所擁有的權力。（2）獎勵權力，是領導者對他人實施獎勵的權力。（3）處罰權力，是一種實施處罰的權力。2.自身影響力就是領導者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領導者的心理和行為的力量。構成領導者影響力的因素，包括以下幾個方面：（1）品德。領導者要努力修煉自我品德，廉潔奉公、不以權謀私等等。（2）學識。學識既包括知識、學問，也包括領導者的見識。（3）能力。領導者還要有很強的工作能力和操作能力。（4）情感。情感主要是指領導者要能真誠地關心下屬，幫助下屬，與下屬進行情感交流，以情感人。二、領導行為理論領導行為理論就是通過對領導者的行為特點與績效關系的研究，尋找最有效的領導風格。教材介紹了三種領導行為理論。1．俄亥俄州立大學的研究1945年俄亥俄州立大學的研究者霍爾平和維納通過調查研究，歸納出描述領導者行為的兩個維度：關懷維度和定規(guī)維度。關懷維度是指領導替下屬著想、尊重他們的思想和感情并與之建立相互信任關系的程度。定規(guī)維度是指領導者以任務為導向、引導下屬為實現(xiàn)目標而努力的程度。研究表明，一個領導者的行為，在每一種維度中的位置可以有很大的變化。一般來講，兩個維度皆高的領導者，更能使下屬達到高績效和高滿意度。2. 密歇根大學的研究密歇根大學的研究者把領導行為劃分為兩個維度，員工導向和生產導向。員工導向的領導者十分重視員工需求。生產導向的領導者更強調工作的過程和結果。研究結論認為，員工導向的領導者更容易產生組織的高生產率、高工作滿意度。生產導向的領導者則產生低組織生產率和低工作滿意度。3．管理方格論管理方格理論的出現(xiàn)，改變以往各種理論中 非此即彼 式的絕對化觀點，指出在對生產關心和對人關心的兩種領導方式之間，可以進行不同程度的結合。管理方格法，即以縱軸表示領導者對人的關心，橫軸表示對生產的關心，在兩個坐標軸上分別劃出9個等級，形成 81個小方格，即81種領導類型。其中有五種領導類型最具有代表性：1－1型--貧乏的領導者；9－1型--任務式領導者；1－9型--俱樂部式領導者；5－5型--中間路線式領導者；9－9型--理想式領導者。三、領導權變理論領導權變理論亦稱隨機制宜理論。強調領導無固定模式，領導效果因領導者、被領導者和工作環(huán)境的不同而不同。影響較大的權變理論有：1．菲德勒的模型菲德勒認為不存在一種 普遍適用 的領導方式，任何形態(tài)的領導方式是否有效，取決于該領導方式與環(huán)境是否適應。他認為決定領導有效性的環(huán)境因素主要有三個：職位權力、 任務結構和上下級關系。2．赫塞－－布蘭查德的情境理論這是一個重視下屬的權變理論。赫塞和布蘭查德認為，根據下屬的成熟水平選擇正確的領導風格才會使領導取得成功。下屬的成熟程度，是個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。它包括兩個因素：工作成熟度和心理成熟度。高成熟度的下屬，既有能力又有信心做好工作。3．目標----路徑理論這一理論認為領導的工作就是幫助下屬達到他們的工作目標，并提供必要的指導和支持，以確保個人的目標與集體的目標相一致。按照這個觀點，領導者不但要給下屬指明目標，而且要幫助下屬找到實現(xiàn)目標的最佳路徑，為下屬清理各種障礙，使其目標實現(xiàn)更容易。這一理論認為，領導者的行為被下屬接受的程度取決于下屬對這種行為的認同程度。領導者行為的激勵作用表現(xiàn)在，一方面他對下屬的需要和滿足取決于有效的工作績效；另一方面，他對下屬進行輔導，幫助他們取得相應的績效以實現(xiàn)自己的目的。豪斯確定了四種領導行為：指導型領導者；支持型領導者；參與型的領導者；成就型的領導者。四、領導者的素質要求領導者素質是指在先天稟賦的生理素質基礎上，通過后天的實踐鍛煉和學習形成的，在領導工作中經常起作用的諸內在要素的總和，是領導者進行領導活動的自身基礎條件。主要包含以下幾個方面：1．政治素質。政治素質是對領導者政治作風和思想品德方面的要求。2．知識素質。作為領導者，需要具有廣博的科學文化知識和相關的管理知識，還需要具備相關的專業(yè)知識。3．能力素質。領導者在領導過程中需要具備以下能力：(1)認知能力，是指領導者認識事物的能力。（2）情感能力，是指領導者處理人際關系的能力和克服自己情緒波動的能力。（3）意志能力，是指領導者在認識和變革現(xiàn)實的過程中，自覺地確定目的，有意識地根據目的調節(jié)支配行動，克服困難，實現(xiàn)目標的心理過程。（4）行為能力，是指領導者在實踐過程中表現(xiàn)出來的技巧與藝術。五、領導班子的合理構成領導班子是指在一個最高領導者統(tǒng)率下的具有一定結構、一定層次的領導集體。領導效率的提高不僅取決于領導個體素質的提高，還取決于領導班子的合理組合和搭配。因此，在配備組建各級領導班子時，要注重領導班子的內部結構，科學組合，才能提高管理效率。具體來說，合理的領導班子構成需要考慮以下幾方面的條件：1．年齡結構在考慮領導班子構成時要考慮成員的年齡結構。不同年齡的人具有不同的性格特點，看問題的視角不同。老中青三代配置在一起，能夠優(yōu)勢互補，提高管理效能。2．知識結構知識結構指的是一個領導群體中各種不同知識水平的成員的配比組合。不同領導者的知識結構不同，應根據工作要求對不同的領導人員進行配置。3．能力結構組建領導班子時，要按照能力互補的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組織成領導能力齊備而又高強的領導班子。大體來說，領導干部有以下幾種類型： 思想 型干部、 實干 型干部、 智囊 型干部和 組織 型干部。將四種類型的人才合理搭配起來，就會使得領導班子具有良好的能力結構。六、領導決策的藝術1．確定是否需要決策。領導決策藝術的首要問題就是確定究竟什么問題需要決策。當不采取行動會讓情況變糟或者不采取行動會讓機會白白溜走時，就需要進行決策。2．鼓勵人們提出不同意見。由于人們的價值觀不同，對于同一事物，人們的看法會各不相同。為了更接近事實的真相，做出正確的決策，領導者需要多聽聽人們的不同見解。3．提出各種可能的方案。做決策時要提出若干方案，能夠應付突發(fā)事件和不時之需。4．執(zhí)行決策的人要參與決策。做決策時，領導要適當?shù)叵路艡嗔Γ寛?zhí)行決策的人參與決策，這樣既能調動下屬的積極性，又能提高決策的可行性和科學性。5．建立有效的反饋制度。決策被執(zhí)行的時候，領導者首先要以書面形式明確決策執(zhí)行的效果，然后制定決策執(zhí)行的反饋制度，定期或者不定期檢查決策的執(zhí)行情況，根據執(zhí)行情況提供必要的支持或者調整原來的標準。七、領導用人的藝術1．唯才是舉。對于領導者來說，用人要不受名望、年齡、資歷、關系親疏的局限，而是依據人的才能來選拔人才。2．用人所長。領導者在用人時要用人所長，不能因為細小缺點而忽視人的大才大德。3．知人善任。領導者在用人時要根據每個人的特點安排其工作，使其能充分發(fā)揮自己的長處和優(yōu)勢。4．要有勇氣選拔名望和才學超過自己的人。八、有效地協(xié)調人際關系的藝術1．依照組織目標來協(xié)調。2．依照制度規(guī)則來協(xié)調。3．有效利用非正式組織來協(xié)調。4．其他技巧。領導者還需要借助一些處事技巧來協(xié)調組織的人際關系。這些技巧包括：轉移法、不為法、換位法和糊涂法。激勵一、激勵的含義所謂激勵，是指人類活動的一種內心狀態(tài)。它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導行為朝向預定目標的作用。通常認為，一切內心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構成了對人的激勵。二、激勵的作用1．有利于激發(fā)和調動職工的積極性。2．有助于將職工的個人目標與組織目標統(tǒng)一起來。3．有助于增強組織的凝聚力，促進內部各組成部分的協(xié)調統(tǒng)一。三、需要層次理論這一理論由美國著名心理學家和行為學家亞伯拉罕 馬斯洛提出。他認為，人類的需要歸為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實現(xiàn)五大類。一般的人都是按照這個層次從低級到高級去追求并使自己的需要得到滿足的。已經滿足的需要不再具有激勵作用。因此，管理者應根據需要層次，確定激勵行為。四、雙因素理論弗雷德里克 赫茨伯格圍繞著馬斯洛的需要層次理論對需要進行了研究，提出了雙因素理論。他認為有兩類因素影響人們的行為。他將與工作環(huán)境或工作條件相關的因素稱為保健因素，將與工作內容緊密相連的因素稱為激勵因素。保健因素不能直接起到激勵人們的作用；激勵因素可以調動積極性，具有激勵作用。五、公平理論公平理論又稱社會比較理論。它認為激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平。個人會主觀地將自己的投入(包括諸如努力、經濟、教育等許多因素)同別人的相比，看自己的報酬是否公平或公正，以此來決定自己的努力程度。激勵者應高度重視這種公平感覺。六、行為改造理論行為改造理論主要是研究如何改造和修正人的行為，變消極為積極的一種理論。1.強化理論。這一理論是由美國心理學家斯金納首先提出來的。強化理論認為，人的行為因外部環(huán)境的刺激而改變。強化是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程。可以采用積極強化、消極強化、懲罰、自然消退四種強化類型來改變被刺激者的行為。2.歸因理論。這一理論是由威納提出的。歸因理論認為，人們把成功和失敗歸于何種因素，對以后的工作態(tài)度和積極性，進而對人們的行為和工作績效有很大的影響。激勵者 應很好地了解下屬的歸因傾向，以便正確地指導和訓練職工的歸因傾向，調動和提高下屬的積極性。七、激勵手段和方法1．物質激勵。2．精神激勵。3．職工參與管理。4．工作豐富化。第十一章 溝通一、溝通的含義溝通是指兩個或者兩個以上的人交流并理解信息的過程，其目的是為了激勵或者影響人的行為。二、溝通的分類1．按照功能不同，溝通可以分為工具式溝通和情感式溝通。2．按照溝通方式不同，可以分為：口頭方式、書面方式、非言語方式和電子媒介溝通等。3．按照組織系統(tǒng)不同，可以分為正式溝通（組織體系內的）和非正式溝通（不受組織框架限制的）。4．按照溝通方向，可以分為下行溝通、上行溝通和平行溝通。下行溝通是指上級將信息傳達給下級，是由上而下的溝通。上行溝通是指下級將信息傳達給上級，是由下而上的溝通。平行溝通是指同級之間的信息傳遞，這種溝通也稱為橫向溝通。三、溝通的障礙1．組織障礙：由于地位差異、目標差異、缺乏正式溝通渠道、協(xié)調不夠等原因造成的溝通障礙。2．個體障礙：阻礙有效溝通的個體方面的原因有選擇性知覺、信息操控、情緒、語言表達能力、非語言提示、發(fā)送者的信譽、溝通渠道選擇不當?shù)?。四、克服障礙的措施1．組織行動：營造一種坦誠和信任的組織氣氛、全方位地開發(fā)并使用正式的渠道、鼓勵使用多元溝通渠道，包括正式渠道和非正式渠道2．個人技能：做好充分的溝通準備、調整心態(tài)、使用反饋技巧、積極傾聽、控制情緒、簡化語言、注意非語言提示、要保證行動支持溝通。五、組織沖突的含義主要是指組織中的某種抵觸和對立狀況。這種對立狀況可以是隱性的、微妙的，也可以是公開的、激烈的。組織沖突的存在對組織的運行和發(fā)展具有重要的影響，有積極的、具有建設性的，有破壞性。六、沖突產生的原因1．基本原因（1）組織個體差異的客觀存在。（2）組織中的個體觀念不成熟：如自以為是、假設相似、利己動機等。2．具體原因（1）目標不同引起沖突（2）利益分配引起沖突（3）執(zhí)行方法不同引起沖突（4）角色不同引起沖突（5）管理強勢引起沖突（6）溝通不暢引起沖突七、管理者解決沖突的方法1.協(xié)調解決。沖突發(fā)生后，管理者召集沖突的雙方協(xié)商解決。2.強制解決。即管理者利用自己手中的職權，強行解決雙方的沖突。3.建立聯(lián)絡小組。當組織內部需要不同的部門精誠合作而部門之間又存在一些誤會時，管理者可以建立一個聯(lián)絡小組。通過這個小組促進各群體之間的交往。4.樹立遠大目標。遠大目標會使得雙方成員感到緊迫感和吸引力，而遠大目標又是任何一方都無法單獨完成的。這時，群體成員就會心往一處想，勁往一處使，原來的沖突就會消弭于無形。5.解決問題。解決問題是處理沖突策略中最有效的方法。在組織中可能有各種引發(fā)沖突的誘因。需要管理者有的放矢地針對具體問題逐步改進，從而將組織系統(tǒng)本身帶來的沖突誘因盡可能地減少。八、激發(fā)沖突1．理解激發(fā)沖突的意義：建設性沖突對組織有益。2．激發(fā)沖突的方法：改變組織文化、模棱兩可的態(tài)度、空降人才、重新建構組織、任命吹毛求疵者等方式。第十二章 控制基礎管理的控制職能是對組織績效的衡量與糾正，以確保組織目標以及為實現(xiàn)目標所制定的各項計劃得以完成。這是企業(yè)組織中從高層到基層的所有管理人員都必須承擔的職責。一、控制的含義管理者對計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取糾偏措施的活動?？刂圃诠芾韺嵺`中具有不可替代性?？刂乒ぷ魇墙M織中每一個管理人員的職能。二、控制的作用1．控制是完成計劃任務和實現(xiàn)組織目標的有力保證。2．控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。3．控制是組織創(chuàng)新的推動力。三控制的主要類型依據控制措施作用的環(huán)節(jié)，可將控制劃分為前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制。1．現(xiàn)場控制：又稱即時控制，是指在某項活動或者某種工作過程中，管理者在現(xiàn)場對正在進行的活動或行為給予必要的監(jiān)督、指導，以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和要求進行的管理活動。有效的現(xiàn)場控制需要具備如下條件：較高素質的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當?shù)氖跈唷訉涌刂?，各司其職?．前饋控制：又稱預先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規(guī)律，預測趨勢，正確預計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。簡言之，前饋控制就是 防患于未然 。前饋控制是控制的最高境界。3．反饋控制：指管理者通過分析工作結果，將它與控制標準進行比較，發(fā)現(xiàn)偏差并分析成因，然后擬定糾偏措施并予以實施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展，或防止今后再度發(fā)生。四、控制系統(tǒng)及其特點控制系統(tǒng)是指由控制主體、控制客體、控制信息和控制措施組成的具有自身目標和功能的管理系統(tǒng)?？刂葡到y(tǒng)具有自身的一些特點：1．控制系統(tǒng)具有明確的目的性。2．控制系統(tǒng)是一個信息反饋系統(tǒng)。3．控制系統(tǒng)具有較強的環(huán)境適應性。五、控制工作過程控制工作包括三個步驟：制定控制標準----衡量工作績效----糾正偏差。1．制定控制標準：要控制就要有標準。沒有控制標準，就無法實施控制。制定控制標準，一要確定控制指標，二要制定控制標準的要求。2．衡量工作績效：對照控制標準衡量實際工作績效是組織控制過程的第二步，它又可以分為兩個小步驟：一是評定或預測計劃的執(zhí)行情況；二是進行實績與控制標準的比較，并判定偏差的程度大小。3．糾正偏差：首先分析偏差的成因，然后采取包括改進工作方法、改進組織工作和領導工作、調整或修正原有計劃或標準等措施糾正偏差。六、控制工作的原則1．目標明確原則：控制工作必須圍繞既定的組織目標及為達成目標而制定的計劃展開。2．控制關鍵點原則：應將主要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上。3．及時性原則：一方面要求能及時準確地獲取控制所需要的信息，另一方面，糾偏措施的安排應具有一定的預見性。4．靈活性原則：控制要有彈性，要制定多種應付變化的預案且留有一定的后備力量，并采取多種靈活的控制方式和控制方法來達到控制的目的。5．經濟性原則：要把控制所需的費用與控制所產生的效果進行經濟上的比較，只有當有利可圖時才實施控制。一方面要求應有選擇地實施控制，另一方面，要努力降低控制的各種耗費而提高控制效果。七、有效控制的要求1．控制工作要具有全局觀念2．控制工作要同計劃和組織相適應3．控制工作應確立客觀標準4．控制工作要切合管理者的個人情況5．控制系統(tǒng)要與組織文化匹配第十三章 控制系統(tǒng)和方法根據控制對象的不同，可以將組織控制體系分為人員控制系統(tǒng)、預算控制系統(tǒng)、作業(yè)控制系統(tǒng)和全面績效控制系統(tǒng)等。不同的控制系統(tǒng)采用的控制方法也是不同的。一、人員控制系統(tǒng)構成和功能1．人員控制系統(tǒng)構成：控制對象是員工的行為，控制主體是各級管理者，控制信息主要有崗位說明書、操作規(guī)程、人員履歷、工作匯報、績效考評信息等，控制方法包括直接監(jiān)督、職位設計、人事調整、培訓、股票期權、報酬、績效考評、文化建設等。2．人員控制系統(tǒng)的功能：為崗位或任務配備合適的人員；明確任務及偏差的責任人；調動員工士氣，提高員工的執(zhí)行能力和自我控制能力。二、人員控制方法1．人員配備與人事調整：為崗位或為任務配備合適的人員和進行必要的調整。2．培訓：確定培訓需求，細化總體培訓需求，選擇培訓方法，提高培訓效果。3．授權：上級把自己的職權授給下屬，使下屬擁有相當?shù)淖灾鳈嗪托袆訖唷Ｊ跈嘤兄趯崿F(xiàn)下屬的自我控制，進而提高控制的有效性。4．工作匯報：要求下屬定期或不定期地遞交工作匯報是一種普遍的控制方法。工作匯報是工作人員向上級匯報工作進展情況的書面材料。中心問題是對一定時期內的工作經驗和教訓進行總結、分析和評價，肯定成績和找出問題。撰寫工作匯報時要滿足客觀性、典型性、指導性、證明性要求。三、作業(yè)控制系統(tǒng)對作業(yè)系統(tǒng)的控制主要圍繞質量、成本和采購等問題展開。1．質量控制質量控制包括產品質量控制和工作質量控制。產品質量控制是企業(yè)為生產出合格產品、提供顧客滿意的服務和減少無效勞動而進行的控制工作。工作質量控制是指企業(yè)為保證和提高產品質量，對經營管理和生產技術工作進行的水平控制。2．全面質量管理全面質量管理是指企業(yè)內部的全體成員都參與到企業(yè)產品質量和工作質量工作過程中，把企業(yè)的經營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術、各種統(tǒng)計與會計手段等結合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、產品設計、采購、生產加工，到產品銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產經營全過程的質量管理體系。主要包括全員參與的質量管理和全過程質量管理兩個方面。3．成本控制（1）成本中心。為進行有效的成本控制，許多組織引用了成本中心的概念。工廠、部門、工作區(qū)都可以被當作獨立的成本中心，而且其主管人員對其產品或服務的可變成本負責。（2）成本控制過程。制定控制標準，確定目標成本，根據各種數(shù)據記錄、統(tǒng)計資料進行成本核算，進行成本差異分析，及時采取措施，降低成本。4．采購控制包括評價和挑選供應商，確定并執(zhí)行經濟訂貨批量。四、預算控制的程序第一步，深入了解企業(yè)在過去財政年度的預算執(zhí)行情況和企業(yè)在未來年度的發(fā)展需要，以此作為企業(yè)制定預算的主要依據。第二步，圍繞企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)內外部環(huán)境條件，制定企業(yè)的總預算，主要包括收入總預算、支出總預算、現(xiàn)金流量總預算、資金總預算、主要產品產量和銷量總預算等，并粗略編制企業(yè)的預算資產負債表。第三步，將企業(yè)總預算中確定的任務層層分解，由各個部門、基層單位以及個人制定本部門、本崗位的預算，并上報高層管理部門。第四步，企業(yè)高層決策者在綜合企業(yè)各個部門的上報預算后，調整部門預算甚至調整總預算，最終確定預算方案，并下發(fā)各部門。第五步，組織貫徹落實預算確定的各項目標。在實施過程中予以監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并采用有針對性的糾偏措施。五、零基預算1．零基預算的基本思想：在每個預算年度的開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動視為從零開始，重新編制預算。預算人員以一切從零開始的思想為指導，根據各項活動的實際需要安排各項活動以及各個部門的資源分配和收支。2．零基預算的程序：建立預算目標體系、逐項審查預算、排定各項目、各部門的優(yōu)先順序、編制預算六、全面績效控制系統(tǒng)構成1．控制客體：全面績效是相對于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況而言的，它以部門績效為基礎，與組織資源條件、業(yè)務流程和管理體制等因素有重要關系。2．控制主體：組建以組織戰(zhàn)略決策者為核心、部門管理者參與的戰(zhàn)略績效考評小組，由該小組組織實施考評工作。3．控制標準：首先分析組織戰(zhàn)略取得成功的關鍵因素以及組織文化的要求，選擇關鍵的考評指標，設計控制標準。不僅要有財務評價指標，還應包含用于對組織流程合理性、管理制度有效性、組織文化健康性等方面進行分析評價的非財務性指標。七、財務控制1．損益控制：損益控制常用的財務指標有銷售利潤率、投資收益率等。銷售利潤率說明某種產品獲利的能力，而投資收益率則反映企業(yè)資產創(chuàng)造利潤的效率。2．流動性控制：主要用于檢驗企業(yè)資產變現(xiàn)并用于償還各種到期債務的能力，進而揭示企業(yè)財務風險的大小。短期償債能力的財務指標主要有流動比率、速動比率等，長期償債能力評價主要反映企業(yè)償還長期借款、長期應付款、長期債券等長期債務的能力狀況。3．運營能力控制：反映企業(yè)的資金周轉情況，進而使管理者了解企業(yè)的經營管理水平。指標有：存貨周轉率、應收賬款周轉率、流動資產周轉率、固定資產周轉率等。八、平衡記分卡平衡記分卡的核心思想就是以組織戰(zhàn)略為出發(fā)點，通過財務、客戶、內部經營、學習與成長等四類指標之間相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織戰(zhàn)略的實施軌跡，實現(xiàn)績效評價 績效改進以及戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略修正的目標。
