2018年軍隊(duì)文職招考筆試在即 100道常識(shí)真題走一波
距離2018年國(guó)家軍隊(duì)文職考試筆試還有不到一個(gè)月，備考沖刺正當(dāng)時(shí)，要軍隊(duì)文職招考的你準(zhǔn)備好了嗎？上要知天文，下要知地理，常識(shí)判斷怎能心里沒底？2013—2017年的100道軍隊(duì)文職招考常識(shí)判斷真題精選↓↓快來(lái)測(cè)測(cè)，一題一分，你能得多少分？轉(zhuǎn)給身邊要考軍隊(duì)文職的小伙伴吧！注：第7題為爭(zhēng)議題。爭(zhēng)議答案為B項(xiàng)B項(xiàng)勾股定理是一個(gè)基本的幾何定理，是人類早期發(fā)現(xiàn)并證明的重要數(shù)學(xué)定理之一。這條定理是既定的、不變的，按照題干中柏拉圖的觀點(diǎn)，勾股定理是真正存在的，當(dāng)選；A項(xiàng)錯(cuò)誤：一棵樹從生根到發(fā)芽再到枝繁葉茂，是處在不斷生長(zhǎng)不斷變化的狀態(tài)之中的，排除；C項(xiàng)錯(cuò)誤：人的照片雖然定格了人一瞬間的樣子，但照片會(huì)隨著時(shí)間變得陳舊褪色，即不斷發(fā)生變化，排除；D項(xiàng)錯(cuò)誤：語(yǔ)言文字會(huì)隨著社會(huì)發(fā)展而不斷發(fā)生變化，關(guān)于“馬”的概念也是這樣，隨著人們對(duì)事物的認(rèn)識(shí)不斷更新，“馬”的概念也在不斷變化，排除。
2020部隊(duì)文職人員招聘考試管理知識(shí)點(diǎn):管理原理的特征-解放軍文職人員招聘-軍隊(duì)文職考試-紅師教育
發(fā)布時(shí)間：2020-03-10 19:48:22管理原理的特征管理原理是指對(duì)管理工作的實(shí)質(zhì)內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)分析總結(jié)而形成的基本真理，它是現(xiàn)實(shí)管理現(xiàn)象的抽象，是對(duì)各項(xiàng)管理制度和管理方法的高度綜合與概括，因而對(duì)一切管理活動(dòng)具有普遍的指導(dǎo)意義。一：管理原理的主要特征1：客觀性 2：概括性 3：穩(wěn)定性 4：系統(tǒng)性二：研究管理原理的意義1：掌握管理原理有助于提高管理工作的科學(xué)制，避免盲目性2：研究管理原理有助于掌握管理的基本規(guī)律3：對(duì)于管理原理的掌握有助于迅速找到解決管理問題的途經(jīng)
解放軍文職招聘考試管理的含義-解放軍文職人員招聘-軍隊(duì)文職考試-紅師教育
發(fā)布時(shí)間：2017-06-01 20:52:55第一章 管理與管理學(xué)一、管理的含義綜合國(guó)內(nèi)外管理學(xué)家的觀點(diǎn)，本教材將管理定義為：管理是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo)，對(duì)組織資源和組織活動(dòng)有意識(shí)、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。這個(gè)概念包含以下幾層意思：1.管理是一種有意識(shí)、有組織的群體活動(dòng)。2.管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的協(xié)調(diào)過程。3.管理的目的在于有效地達(dá)到組織目標(biāo)，在于提高組織活動(dòng)的成效。4.管理的對(duì)象是組織資源和組織活動(dòng)。二、管理的性質(zhì)管理作為一種特殊的實(shí)踐活動(dòng)，具有其獨(dú)特的性質(zhì)。1．管理的二重性管理的二重性理論認(rèn)為，管理一方面具有同生產(chǎn)力、社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；另一方面，又具有同生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系的社會(huì)屬性。2．管理的科學(xué)性管理的科學(xué)性是指管理作為一個(gè)活動(dòng)過程，其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律，有一套分析問題、解決問題的科學(xué)的方法論。3．管理的藝術(shù)性管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)管理的實(shí)踐性。它強(qiáng)調(diào)，管理活動(dòng)除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活地運(yùn)用這些知識(shí)和技能的技巧和訣竅。三、管理職能管理職能就是管理的職責(zé)和權(quán)限。教材認(rèn)為，管理的職能應(yīng)包括下述幾個(gè)方面：1.計(jì)劃。計(jì)劃是事先對(duì)未來(lái)行為所作的安排，它是管理的首要職能。2.組織。組織是管理的基礎(chǔ)性工作。其主要內(nèi)容是：設(shè)置組織部門；確定各部門的工作標(biāo)準(zhǔn)、職權(quán)、職責(zé)；制定各部門之間的關(guān)系及聯(lián)系方式和規(guī)范等等。3.領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)職能貫穿于整個(gè)管理活動(dòng)中。組織的高層、中層和基層領(lǐng)導(dǎo)都擔(dān)負(fù)著領(lǐng)導(dǎo)職能。4.控制?？刂频膶?shí)質(zhì)就是使實(shí)踐活動(dòng)符合于計(jì)劃，計(jì)劃是控制的標(biāo)準(zhǔn)。四、管理者的分類每個(gè)管理者都處于不同的管理崗位上，可以從不同的角度對(duì)他們進(jìn)行分類。1．按管理者所處的層次可以分為：高層管理者、中層管理者和基層管理者。作為一名管理者，不論處于組織的哪一層次，其履行的管理職能都包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等幾個(gè)方面，只是履行職能的重點(diǎn)和程度不同。另外，對(duì)于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體管理工作的內(nèi)涵也不完全相同。2．按管理者所處的活動(dòng)領(lǐng)域可以分為：企業(yè)管理者、政府部門管理者和其他部門管理者。五、管理者角色加拿大學(xué)者亨利 明茨伯格通過實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)：管理者在組織中扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類，即人際關(guān)系角色、信息角色和決策角色。請(qǐng)參見下表：管理者角色分類角色主要管理活動(dòng)人際關(guān)系精神領(lǐng)袖接待來(lái)訪者、參加剪彩儀式等社會(huì)活動(dòng)、宴請(qǐng)重要客戶領(lǐng)導(dǎo)者通過各種活動(dòng)，培訓(xùn)和激勵(lì)員工組織聯(lián)絡(luò)者組織內(nèi)部之間、組織與外部之間的溝通與聯(lián)絡(luò)信息信息監(jiān)聽者通過閱讀期刊和分析報(bào)告，獲取外部信息和內(nèi)部信息信息傳播者將獲取的信息傳遞給組織內(nèi)的其他成員，以影響他們的工作態(tài)度和行為發(fā)言人把信息傳遞給外界決策企業(yè)家關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境的變化，尋找機(jī)會(huì)參與決策方案的設(shè)計(jì)與選擇干擾應(yīng)對(duì)者處理組織內(nèi)外的沖突或解決各種問題資源分配者負(fù)責(zé)分配組織內(nèi)的各種資源，包括信息資源談判者與供應(yīng)商、客戶等談判，調(diào)解員工間及下屬部門間的紛爭(zhēng)六、管理者技能管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時(shí)，必須具備以下三類技能。1．技術(shù)技能，是指管理者從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需要的技術(shù)和能力。技術(shù)技能對(duì)于各種層次管理者的重要性有所不同，對(duì)基層管理者尤為重要。2．人際技能又稱人際關(guān)系技能，是指成功地與人打交道并與人溝通的能力。包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵(lì)組織內(nèi)外工作人員的積極性和創(chuàng)造性的能力，正確地指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。3．概念技能，是指管理者對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。很強(qiáng)的概念技能為管理者識(shí)別問題的存在、制定可供選擇的解決方案、選擇最好的方案并付諸實(shí)施提供了便利。七、組織外部環(huán)境組織外部環(huán)境是指對(duì)組織的績(jī)效起著潛在影響的外部因素。它又分為宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境兩部分。1.宏觀環(huán)境又稱為社會(huì)大環(huán)境，是指對(duì)某一特定社會(huì)中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素，包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、政治法律環(huán)境和全球化環(huán)境。2.產(chǎn)業(yè)環(huán)境又稱作具體環(huán)境或中觀環(huán)境，是指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)系的環(huán)境因素。包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、供應(yīng)商、戰(zhàn)略合作伙伴、政府管理部門、新聞傳播媒介等。八、環(huán)境的不確定性及對(duì)環(huán)境的管理1.環(huán)境的不確定性環(huán)境的不確定性是指組織環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度。一般來(lái)說(shuō)，組織規(guī)模越大，則組織環(huán)境的復(fù)雜性越強(qiáng)。環(huán)境的變化性，是指各種環(huán)境因素隨時(shí)間的推移而變化和演進(jìn)的程度。依據(jù)環(huán)境的不確定性，可以將組織環(huán)境劃分為四種類型：簡(jiǎn)單穩(wěn)定的環(huán)境、復(fù)雜穩(wěn)定的環(huán)境、簡(jiǎn)單動(dòng)態(tài)的環(huán)境和復(fù)雜動(dòng)態(tài)的環(huán)境。2.環(huán)境的管理第一步，列出對(duì)組織環(huán)境影響最大的因素的數(shù)目和相對(duì)強(qiáng)度。第二步，對(duì)第一步列出的因素的變化進(jìn)行分析，確定它們是為組織創(chuàng)造了機(jī)遇還是帶來(lái)了威脅。第三步，擬定一個(gè)計(jì)劃，說(shuō)明自己打算如何利用環(huán)境因素創(chuàng)造的機(jī)遇或者化解其帶來(lái)的威脅，并確定為達(dá)到這個(gè)目的所需要使用的資源。第二章 管理理論的形成與發(fā)展本章論述了管理理論的形成與發(fā)展過程。自科學(xué)管理產(chǎn)生以后，管理理論經(jīng)歷了古典管理、行為科學(xué)和現(xiàn)代管理三個(gè)階段。20世紀(jì)80年代以來(lái)，又出現(xiàn)了許多新興的管理理論。比如，戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化、學(xué)習(xí)型組織等。一、古典管理理論階段1.科學(xué)管理理論科學(xué)管理理論的代表人物是美國(guó)的弗雷德里克 泰羅。他的代表作有：《計(jì)件工資制度》、《科學(xué)管理原理》等。泰羅主張用科學(xué)管理方法代替經(jīng)驗(yàn)方法，形成了一套管理制度，促進(jìn)了當(dāng)時(shí)工廠管理的普遍改革?？茖W(xué)管理的核心是要求管理人員和工人雙方實(shí)行重大的精神變革。（1）泰羅科學(xué)管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。（2）實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理?？茖W(xué)管理理論對(duì)以后的管理理論的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。泰羅被尊稱為科學(xué)管理之父。2.一般管理理論代表人物是法國(guó)的亨利 法約爾。法約爾在泰羅理論的基礎(chǔ)上，充實(shí)和明確了管理的概念。他認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有六項(xiàng)不同的活動(dòng)，管理只是其中的一項(xiàng)。法約爾第一次對(duì)管理的一般職能做了明確的劃分，第一次對(duì)管理要素進(jìn)行了分析，使其形成了一個(gè)完整的管理過程，因此，他被稱為管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人。他非常重視管理原則的系統(tǒng)化，探求確立企業(yè)良好的工作秩序的管理原則，提煉出十四項(xiàng)原則。他的代表作是《工業(yè)管理和一般管理》，被譽(yù)為 經(jīng)營(yíng)管理理論之父 ，與 科學(xué)管理之父 泰羅齊名。3.行政組織理論代表人物是德國(guó)社會(huì)學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬克斯 韋伯。他對(duì)管理理論的貢獻(xiàn)主要是提出了理想的行政管理體系，代表作是《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》。由于韋伯是最早提出一套比較完整的行政組織體系理論的人，被稱為 組織理論之父 。二、行為科學(xué)理論階段1.梅奧及霍桑實(shí)驗(yàn)喬治 梅奧是美國(guó)哈佛大學(xué)教授，他對(duì)古典管理理論做了重要的補(bǔ)充和發(fā)展。20世紀(jì)二三十年代，美國(guó)國(guó)家研究委員會(huì)和西方電氣公司合作進(jìn)行了有關(guān)工作條件、社會(huì)因素與生產(chǎn)效率之間關(guān)系的試驗(yàn)。由于這項(xiàng)研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行的，后人稱之為霍桑試驗(yàn)?；羯Ｔ囼?yàn)分為四個(gè)階段：工廠照明試驗(yàn)--繼電器裝配試驗(yàn)--談話研究--觀察試驗(yàn)。梅奧等人通過試驗(yàn)得出結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會(huì)環(huán)境、社會(huì)心理因素的影響。2.人際關(guān)系學(xué)說(shuō)在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上，梅奧創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)。主要內(nèi)容是：（1）職工是 社會(huì)人 。（2）滿足工人的社會(huì)欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。（3）企業(yè)存在著 非正式組織 。人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的出現(xiàn)，開辟了管理理論研究的新領(lǐng)域，糾正了古典管理理論忽視人的因素的不足。同時(shí)，人際關(guān)系學(xué)說(shuō)也為以后的行為科學(xué)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。3.行為科學(xué)理論對(duì)于行為科學(xué)的定義有廣義和狹義兩種理解。廣義的行為科學(xué)是指包括類似運(yùn)用自然科學(xué)的實(shí)驗(yàn)和觀察方法，研究在自然和社會(huì)環(huán)境中人的行為的科學(xué)。已經(jīng)公認(rèn)的行為科學(xué)的學(xué)科有心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、社會(huì)人類學(xué)等。狹義的行為科學(xué)是指有關(guān)對(duì)工作環(huán)境中個(gè)人和群體的行為的一門綜合性學(xué)科。進(jìn)入20世紀(jì)60年代，為了避免同廣義的行為科學(xué)相混淆，出現(xiàn)了組織行為學(xué)這一名稱，專指管理學(xué)中的行為科學(xué)。目前組織行為學(xué)從它研究的對(duì)象和涉及的范圍來(lái)看，可分成三個(gè)層次，即個(gè)體行為、團(tuán)體行為和組織行為。三、現(xiàn)代管理理論階段第二次世界大戰(zhàn)以后，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，生產(chǎn)社會(huì)化程度日益提高，管理思想得到了豐富和發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說(shuō)。這些理論和學(xué)派，在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和聯(lián)系，形成了盤根錯(cuò)節(jié)、爭(zhēng)相競(jìng)榮的局面，被稱為 管理理論的叢林 。各學(xué)派的主要內(nèi)容如下：1.管理過程學(xué)派管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人是亨利 約法爾。該學(xué)派的主要特點(diǎn)是把管理學(xué)說(shuō)與管理人員的職能聯(lián)系起來(lái)。他們認(rèn)為，無(wú)論什么性質(zhì)的組織，管理人員的職能是共同的，即：計(jì)劃、組織、人員配備、指揮和控制，這五種職能就構(gòu)成了一個(gè)完整的管理過程；管理職能具有普遍性，即各級(jí)管理人員都執(zhí)行著管理職能，只是側(cè)重點(diǎn)不同。2.經(jīng)驗(yàn)學(xué)派經(jīng)驗(yàn)學(xué)派的代表人物是德魯克和戴爾。該學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗(yàn)（即指案例）來(lái)研究管理學(xué)問題。通過分析、比較、研究各種各樣的成功的和失敗的管理經(jīng)驗(yàn)，就可以抽象出某些一般性的管理結(jié)論或管理原理，以有助于學(xué)生或從事實(shí)際工作的管理人員來(lái)學(xué)習(xí)和理解管理學(xué)理論，使他們更有效地從事管理工作。不少學(xué)者認(rèn)為，經(jīng)驗(yàn)學(xué)派實(shí)質(zhì)上是傳授管理學(xué)知識(shí)的一種方法，稱為 案例教學(xué) 。3.系統(tǒng)管理學(xué)派系統(tǒng)管理學(xué)派的主要代表人物是卡斯特和落森茨威克。該學(xué)派認(rèn)為，組織是一個(gè)由相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來(lái)影響環(huán)境的開放的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)。它是由目標(biāo)和價(jià)值、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、社會(huì)心理、管理等五個(gè)分系統(tǒng)組成的。必須以整個(gè)組織系統(tǒng)為管理研究的出發(fā)點(diǎn)，綜合運(yùn)用各個(gè)學(xué)派的知識(shí)，研究一切主要的分系統(tǒng)及其相互關(guān)系。4.決策理論學(xué)派決策理論學(xué)派的主要代表人物是赫伯特 西蒙。該學(xué)派認(rèn)為，管理就是決策。管理活動(dòng)的全部過程都是決策的過程，管理是以決策為特征的；決策是管理人員的主要任務(wù)，管理人員應(yīng)該集中研究決策問題。5.管理科學(xué)學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派形成于第二次世界大戰(zhàn)初。該學(xué)派主張運(yùn)用數(shù)學(xué)符號(hào)和公式進(jìn)行計(jì)劃決策和解決管理中的問題，求出最佳方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；經(jīng)營(yíng)管理是管理科學(xué)在管理中的運(yùn)用；信息情報(bào)系統(tǒng)就是由計(jì)算機(jī)控制的向管理者提供信息情報(bào)的系統(tǒng)。6.權(quán)變理論學(xué)派權(quán)變理論形成于20世紀(jì)70年代。該學(xué)派認(rèn)為，由于組織內(nèi)部各個(gè)部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒有絕對(duì)正確的方法，也不存在普遍適用的理論，任何理論和方法都不是絕對(duì)的有效，也不是絕對(duì)的無(wú)效，采用哪種理論和方法，要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。四、管理理論新發(fā)展進(jìn)入20世紀(jì)60～70年代以來(lái)，西方管理學(xué)界又出現(xiàn)了許多新的管理理論，這些理論思潮代表了管理理論發(fā)展的新趨勢(shì)。1.企業(yè)文化企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富及其物質(zhì)形態(tài)。它由三個(gè)不同的部分組成：精神文化、物質(zhì)文化和制度文化。企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，發(fā)展的動(dòng)力，行為的準(zhǔn)則，成功的核心。從20世紀(jì)70年代末開始，企業(yè)文化成為勃興于美國(guó)、風(fēng)靡于世界的一種新的企業(yè)管理思潮。2.學(xué)習(xí)型組織1990年，美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得 圣吉教授出版了他的享譽(yù)世界之作：《第五項(xiàng)修煉 學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，引起世界管理學(xué)界的轟動(dòng)。從此，建立學(xué)習(xí)型組織、進(jìn)行五項(xiàng)修煉成為管理理論與實(shí)踐的熱點(diǎn)。彼得 圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉技能，即：系統(tǒng)思考、超越自我、改變心智模式、建立共同愿景和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。3.企業(yè)再造企業(yè)再造（又稱業(yè)務(wù)流程重組，簡(jiǎn)稱BPR）是20世紀(jì)80年代末、90年代初發(fā)展起來(lái)的管理新理論。企業(yè)流程再造的目的是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，從業(yè)務(wù)流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提供給客戶。企業(yè)再造的基本內(nèi)容是，首先以企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)或服務(wù)作業(yè)的流程為審視對(duì)象，從多個(gè)角度，重新審視其功能、作用、效率、成本 、速度、可靠性、準(zhǔn)確性，找出其不合理因素；然后，以效率和效益為中心對(duì)作業(yè)流程和服務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造，以達(dá)到業(yè)績(jī)上質(zhì)的飛躍和突破。第三章 計(jì)劃計(jì)劃職能是一項(xiàng)最基本的管理職能，它在管理的各項(xiàng)職能中居于主導(dǎo)地位。本章主要論述了計(jì)劃工作的含義和類型、計(jì)劃工作的程序以及制定計(jì)劃的方法等。一、計(jì)劃工作的含義計(jì)劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計(jì)劃工作，是指包括制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況三個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程。狹義的計(jì)劃工作，主要是指制定計(jì)劃。二、計(jì)劃工作的性質(zhì)1.目的性。每一個(gè)計(jì)劃都是為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)。2.主導(dǎo)性。計(jì)劃工作處于其他管理職能的首位，并且它貫穿于管理工作的全過程，組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制等工作都是圍繞著計(jì)劃工作展開的。3.普遍性。計(jì)劃是組織內(nèi)每一位管理者都要做的事情。也就是說(shuō)，無(wú)論是高層還是中層、基層管理人員，都需要做計(jì)劃工作。4.效率性。制定計(jì)劃時(shí)，要以高效率為出發(fā)點(diǎn)，即以較低的代價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)。5.靈活性。計(jì)劃必須具有靈活性，也就是說(shuō)，當(dāng)出現(xiàn)預(yù)想不到的情況時(shí)，有能力改變?cè)瓉?lái)確定的方向且不必花費(fèi)太大的代價(jià)。6.創(chuàng)造性。計(jì)劃工作總是針對(duì)需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機(jī)會(huì)而做出決策。三、計(jì)劃的類型1．根據(jù)計(jì)劃廣度的不同，可以將其分為戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)用于整個(gè)組織，為整個(gè)組織設(shè)立長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方針、步驟、措施。作業(yè)計(jì)劃規(guī)定了實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的具體方法。2．根據(jù)計(jì)劃所覆蓋的時(shí)間跨度不同，可以將其分為長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。長(zhǎng)期計(jì)劃通常是指戰(zhàn)略性計(jì)劃，主要規(guī)定組織在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)采取的措施和步驟。短期計(jì)劃通常是指一年以內(nèi)的計(jì)劃，是根據(jù)中長(zhǎng)期計(jì)劃和當(dāng)前實(shí)際情況，對(duì)計(jì)劃年度的各項(xiàng)活動(dòng)作出的具體安排。中期計(jì)劃介于長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃之間。3．根據(jù)組織管理職能的不同，可以將計(jì)劃分為市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃、研發(fā)計(jì)劃、生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃等。4.根據(jù)計(jì)劃內(nèi)容的不同，可以將計(jì)劃分為專項(xiàng)計(jì)劃和綜合計(jì)劃兩種。專項(xiàng)計(jì)劃是指為完成某一特定任務(wù)而擬定的計(jì)劃。綜合計(jì)劃是指對(duì)組織活動(dòng)所作的整體安排。5．根據(jù)計(jì)劃內(nèi)容的表現(xiàn)形式不同，可以將其分為宗旨、目標(biāo)、策略、政策、程序、規(guī)劃、預(yù)算等幾種類型。宗旨是指組織要從事什么樣的事業(yè)，成為什么性質(zhì)的組織。目標(biāo)是組織在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的具體成果。策略是指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的一系列措施、手段或技巧。政策是指在決策或處理重要問題時(shí)，用來(lái)指導(dǎo)和溝通思想與行動(dòng)方針的明文規(guī)定。程序規(guī)定了如何處理那些重復(fù)發(fā)生的問題的方法和步驟。規(guī)劃是指為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)、策略、政策等而制定的綜合性計(jì)劃。預(yù)算是用數(shù)字形式表示的計(jì)劃，如成本預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、廣告預(yù)算等。四、計(jì)劃工作的方法1．滾動(dòng)計(jì)劃法這是一種定期修改未來(lái)計(jì)劃的方法。這種方法根據(jù)計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況和環(huán)境的變化，定期修訂計(jì)劃并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來(lái)。由于這種方法在每次編制和修訂計(jì)劃時(shí)，都要根據(jù)前期計(jì)劃執(zhí)行情況和環(huán)境條件的變化，將計(jì)劃向前延伸一段時(shí)間，使計(jì)劃不斷滾動(dòng)、延伸，所以稱為滾動(dòng)計(jì)劃法。2．計(jì)劃評(píng)審技術(shù)也稱為PERT網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，是運(yùn)籌法的一種。它把網(wǎng)絡(luò)理論應(yīng)用于工程項(xiàng)目的計(jì)劃與控制之中，根據(jù)所要完成項(xiàng)目的各項(xiàng)活動(dòng)的先后順序和所需時(shí)間，找出關(guān)鍵路線和關(guān)鍵活動(dòng)，以達(dá)到合理安排可以動(dòng)用的人力、財(cái)力和物力，謀求用最短的時(shí)間和最小代價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種計(jì)劃方法。計(jì)劃評(píng)審技術(shù)的關(guān)鍵是繪制PERT網(wǎng)絡(luò)。3．線性規(guī)劃法這種方法就是研究在有限的資源條件下，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的多種可行方案進(jìn)行選擇，以使目標(biāo)達(dá)到最優(yōu)的方法。也就是說(shuō)如何將有限的人力、物力和資金等資源合理地分配和使用，以便完成的計(jì)劃任務(wù)最多。目標(biāo)管理目標(biāo)是組織開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn),是制訂計(jì)劃的基礎(chǔ)。目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，就是圍繞目標(biāo)進(jìn)行管理。一、目標(biāo)的含義 目標(biāo)是期望的成果。這些成果可能是個(gè)人的、部門的、或整個(gè)組織的努力方向。著名管理學(xué)家彼得 德魯克提出，組織目標(biāo)惟一有效的定義就是創(chuàng)造顧客。現(xiàn)代管理中，人們通常不僅把組織看成是單純的經(jīng)濟(jì)組織，也將其看成社會(huì)組織。組織目標(biāo)不應(yīng)是單純地追求組織的發(fā)展，還要將社會(huì)責(zé)任、尊重人等都作為其目標(biāo)的組成部分。二、目標(biāo)的性質(zhì)1．組織目標(biāo)具有多重性組織尋求生存和發(fā)展，既要為資產(chǎn)所有者謀求利潤(rùn)，又要向消費(fèi)者提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，并對(duì)社會(huì)承擔(dān)一定的責(zé)任，單一指標(biāo)是無(wú)法勝任的，互相聯(lián)系、互相支持的目標(biāo)群才能構(gòu)成組織的總目標(biāo)。在目標(biāo)類型方面，它分為主要目標(biāo)、并行目標(biāo)、次要目標(biāo)。主要目標(biāo)由組織性質(zhì)決定，它是貢獻(xiàn)給顧客的目標(biāo)；并行目標(biāo)可分為個(gè)人目標(biāo)、社會(huì)目標(biāo)，是為組織的關(guān)系人服務(wù)的目標(biāo)；次要目標(biāo)是貢獻(xiàn)給組織本身的目標(biāo)。在目標(biāo)內(nèi)容方面，彼得 德魯克認(rèn)為，有八個(gè)領(lǐng)域必須訂出績(jī)效和成果的目標(biāo)。它們是：市場(chǎng)地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、物資和財(cái)務(wù)資源、可盈利性、經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)和培養(yǎng)、工人的工作和態(tài)度、社會(huì)責(zé)任心。2．目標(biāo)具有層次性組織目標(biāo)要通過各部門和各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)去實(shí)現(xiàn)。因此，組織內(nèi)各部門應(yīng)圍繞總目標(biāo)制定出本部門目標(biāo)，并作為子目標(biāo)支持總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織管理層次的差異決定了目標(biāo)體系的垂直高度，組織目標(biāo)就成了一個(gè)有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)。這種層次性體現(xiàn)為組織目標(biāo)從綜合的組織總目標(biāo)到具體化為各管理層的中層目標(biāo)，直至具體到特定的個(gè)人目標(biāo)。3．目標(biāo)具有變動(dòng)性組織目標(biāo)的內(nèi)容和重點(diǎn)是隨著外界環(huán)境、組織經(jīng)營(yíng)思想、自身優(yōu)勢(shì)的變化而變化的。三、確定目標(biāo)的原則1．現(xiàn)實(shí)性原則目標(biāo)的確定要建立在對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上，并通過一定的程序加以確定，既要保證目標(biāo)的科學(xué)性又要保證其可行性。2．關(guān)鍵性原則作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織，要以合理的成本為社會(huì)提供商品和服務(wù)。實(shí)現(xiàn)這一宗旨的組織發(fā)展目標(biāo)很多，組織必須保證其將有關(guān)大局的、決定經(jīng)營(yíng)成果的內(nèi)容作為組織目標(biāo)的主體。3．定量化原則目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)由上至下的逐級(jí)量化，使其具有可測(cè)度性。4．協(xié)調(diào)性原則各層次目標(biāo)之間，同一層次目標(biāo)之間要協(xié)調(diào)，保證分目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，總體目標(biāo)必然實(shí)現(xiàn)。5．權(quán)變?cè)瓌t目標(biāo)并不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正，使其更好的實(shí)現(xiàn)組織的宗旨。比較而言，組織的長(zhǎng)期目標(biāo)應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，短期目標(biāo)要保持一定的靈活性。四、目標(biāo)管理的實(shí)施過程目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，高效率地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)。具體而言，它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來(lái)實(shí)施管理任務(wù)的管理方法。目標(biāo)管理的實(shí)施一般分為目標(biāo)建立、目標(biāo)分解、目標(biāo)控制、目標(biāo)評(píng)定與考核四個(gè)階段。1.目標(biāo)建立。從內(nèi)容上看，組織目標(biāo)應(yīng)該首先明確組織的使命和宗旨，并結(jié)合組織內(nèi)外環(huán)境確定一定期限內(nèi)的具體工作目標(biāo)?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法，組織員工參與組織目標(biāo)的建立。常見的有自上而下的目標(biāo)制定法和自下而上的目標(biāo)制定法。2.目標(biāo)分解，是把組織的總目標(biāo)分解成各部門的分目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，使組織內(nèi)所有員工都樂于接受組織的目標(biāo)，明確自己在完成這一目標(biāo)中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。參與制的目標(biāo)分解方法強(qiáng)調(diào)上級(jí)與下級(jí)商定目標(biāo)。3．目標(biāo)控制組織內(nèi)任何個(gè)人或部門的目標(biāo)完成出現(xiàn)問題，都將影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，管理者必須進(jìn)行目標(biāo)控制，隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并協(xié)助解決。必要時(shí)，也可以根據(jù)環(huán)境的變化對(duì)目標(biāo)進(jìn)行一定的修正。4. 目標(biāo)評(píng)定目標(biāo)管理注重結(jié)果，因此對(duì)部門、個(gè)人的目標(biāo)必須進(jìn)行自我評(píng)定、群眾評(píng)議、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審。通過評(píng)議，肯定成績(jī)，發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)目標(biāo)執(zhí)行過程中的成績(jī)與不足，完善下一個(gè)目標(biāo)管理過程。五、目標(biāo)設(shè)立過程中注意事項(xiàng)1.目標(biāo)要略高于組織當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力，保證經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。目標(biāo)過高，會(huì)因無(wú)法完成任務(wù)而使職工喪失信心；目標(biāo)太低，則失去了激發(fā)工作熱情的意義。先進(jìn)性與可行性要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，在對(duì)職工的能力進(jìn)行充分認(rèn)定的基礎(chǔ)上確定目標(biāo)的水平。2.目標(biāo)要保證質(zhì)與量的有機(jī)結(jié)合，盡可能量化組織目標(biāo)，確保目標(biāo)考核的準(zhǔn)確性。3.目標(biāo)期限要適中。在大多數(shù)情況下，目標(biāo)設(shè)置可以與年度預(yù)算或主要項(xiàng)目的完成期限相一致。將長(zhǎng)期目標(biāo)分解為一定的短期目標(biāo)有利于目標(biāo)的監(jiān)督考核，也有利于保證組織長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。4.目標(biāo)數(shù)量要適中。一般地，要把目標(biāo)限制在五個(gè)以內(nèi)。目標(biāo)少而精有利于在行動(dòng)中保證重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。六、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)1.有效地提高管理效率目標(biāo)管理對(duì)目標(biāo)的強(qiáng)調(diào)保證了組織的所有管理活動(dòng)圍繞著完成組織的經(jīng)營(yíng)宗旨。這種有的放矢的管理一方面保證各層次管理人員權(quán)責(zé)明確，增加管理工作的規(guī)范性。另一方面通過職工的廣泛參與，保證了管理的科學(xué)性與有效性。2.有助于組織組織機(jī)構(gòu)的改革目標(biāo)管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置是圍繞著所期望的目標(biāo)成果建立的。目標(biāo)的歸口管理要求組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)明確，并根據(jù)責(zé)任劃定組織結(jié)構(gòu)。目標(biāo)管理的自我控制原則要求結(jié)構(gòu)的設(shè)定以分權(quán)為基礎(chǔ)。3.有效地激勵(lì)職工完成組織目標(biāo)目標(biāo)設(shè)立期間職工的廣泛參與，明確了職工在集體中的地位與作用。職工不只是聽從命令的被動(dòng)的生產(chǎn)者，而是有相當(dāng)自主權(quán)、在一定范圍內(nèi)主要依靠自我控制進(jìn)行工作的、勇于承擔(dān)責(zé)任的積極的生產(chǎn)者。 能力至上 的人事考核與評(píng)價(jià)體系，使職工的努力能夠得到公正客觀的評(píng)價(jià)。4.實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少無(wú)效勞動(dòng)自我控制與上級(jí)控制相結(jié)合的目標(biāo)控制體系，保證了在目標(biāo)執(zhí)行過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)并矯正各種偏差，保證勞動(dòng)的有效性。七、目標(biāo)管理的局限1．目標(biāo)制定較為困難目標(biāo)管理的有效實(shí)施要以目標(biāo)的準(zhǔn)確設(shè)定為前提。保持目標(biāo)的科學(xué)性與嚴(yán)肅性要求經(jīng)理人員的內(nèi)在素質(zhì)較高。2．目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力目標(biāo)管理的思想基礎(chǔ)是職工具有全局觀念，長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念。這種思想的形成需要組織長(zhǎng)期對(duì)職工進(jìn)行教育。3．目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致由于目標(biāo)設(shè)定中對(duì)不同部門的目標(biāo)完成的難度很難做出精確判斷，在評(píng)價(jià)、考核、制定獎(jiǎng)懲方案時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)根據(jù)實(shí)際情況調(diào)節(jié)方案，或?yàn)榱嘶乇苊懿粚⒛繕?biāo)成果與獎(jiǎng)懲相結(jié)合，等等。4．組織職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施由于目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)是組織可以形成自覺、自愿、愉快的工作環(huán)境；職工樂于發(fā)揮潛力，承擔(dān)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)自我管理，體驗(yàn)工作成就感，而且認(rèn)為工作中的成就感比金錢更重要。實(shí)踐中并不完全如此。戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略 原是一個(gè)軍事術(shù)語(yǔ)，意思是 將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù) 。20世紀(jì)60年代，戰(zhàn)略思想開始運(yùn)用于商業(yè)領(lǐng)域。戰(zhàn)略管理是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施兩個(gè)部分。一、戰(zhàn)略的含義及其特征戰(zhàn)略就是指組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。戰(zhàn)略具有以下方面的特征：1.全局性。戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對(duì)象，確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目標(biāo)，規(guī)定組織總的行動(dòng)綱領(lǐng)，追求整體績(jī)效最大化。2.長(zhǎng)遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是組織的未來(lái)，是為了謀求組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。3.綱領(lǐng)性。戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是組織行動(dòng)的綱領(lǐng)。4.客觀性。戰(zhàn)略是在對(duì)未來(lái)環(huán)境變化趨勢(shì)和自身資源、能力進(jìn)行客觀分析的基礎(chǔ)上，通過一系列科學(xué)的決策而提出來(lái)的。5.競(jìng)爭(zhēng)性。制定戰(zhàn)略的一個(gè)重要目的就是要在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，贏得市場(chǎng)和顧客。6.風(fēng)險(xiǎn)性。組織戰(zhàn)略著眼于未來(lái)，但未來(lái)充滿不確定性，必然導(dǎo)致戰(zhàn)略方案帶有一定的風(fēng)險(xiǎn)。二、戰(zhàn)略的構(gòu)成要素一項(xiàng)有效的組織戰(zhàn)略包括五個(gè)基本要素：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織。戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。戰(zhàn)略遠(yuǎn)景是指組織在社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。目標(biāo)與目的。目標(biāo)是指具體的中期和短期的可量化的目標(biāo)。目的是指在相應(yīng)期限內(nèi)的定性期望。資源。包括有形資源和無(wú)形資源。業(yè)務(wù)。指的是組織參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。組織。它指的是組織結(jié)構(gòu)與管理體制等要素，共同形成組織的行政關(guān)系，維持各業(yè)務(wù)單元之間的一致性，保證戰(zhàn)略方案的有效實(shí)施。三、戰(zhàn)略體系構(gòu)成一個(gè)組織的戰(zhàn)略可以劃分為三個(gè)層次，即公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略1.公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，也稱為公司總體戰(zhàn)略，它主要解決兩方面的問題：一是確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍。二是確定每一種業(yè)務(wù)在組織中的地位。2.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，處于組織戰(zhàn)略體系的第二層次，它主要解決的問題是在選定的每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域里如何參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以獲得超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。3.職能戰(zhàn)略，是在公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，針對(duì)企業(yè)各職能部門或?qū)ｍ?xiàng)工作所制定的謀劃與方略，是公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的具體實(shí)施戰(zhàn)略。四、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析按照美國(guó)管理學(xué)家邁克爾 波特的理論，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析主要包括五個(gè)方面的內(nèi)容：1.現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度影響現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的一個(gè)最主要因素就是，競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量和相對(duì)實(shí)力大小。比如，當(dāng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量相對(duì)較少而且大家的實(shí)力相當(dāng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局會(huì)相對(duì)平穩(wěn)。2.潛在進(jìn)入者的威脅這種威脅主要在于，新加入該行業(yè)的企業(yè)，不僅會(huì)帶來(lái)生產(chǎn)能力的增加，而且它們還會(huì)帶來(lái)對(duì)經(jīng)營(yíng)資源、市場(chǎng)份額的要求，勢(shì)必會(huì)加劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，降低行業(yè)的平均盈利能力。3. 購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力往往會(huì)擠掉供方的一部分利潤(rùn)。具體的途徑就是迫使供方降價(jià)，要求更高的產(chǎn)品質(zhì)量或更多服務(wù)。4.供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力如果供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)，也可以擠掉購(gòu)買者的一些利益。5.替代品的威脅替代產(chǎn)品的出現(xiàn)會(huì)對(duì)本行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)產(chǎn)生沖擊。因?yàn)?，替代品往往在某些方面具有超過原有產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。替代品威脅的大小主要取決于替代品價(jià)格、性能等因素。五、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的涵義和特征穩(wěn)定型戰(zhàn)略，是指組織在戰(zhàn)略期內(nèi)期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)水平上的戰(zhàn)略。在執(zhí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略時(shí)，組織基本上很少發(fā)生重大的變化。穩(wěn)定型戰(zhàn)略具有以下特征：1.繼續(xù)提供相同的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足原有顧客的需要。2.保持現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率和產(chǎn)銷規(guī)?；蛘呗杂性鲩L(zhǎng)，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有的市場(chǎng)地位。3.滿足于過去的經(jīng)濟(jì)效益水平，繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)及其他目標(biāo)。4.在戰(zhàn)略期內(nèi)，每年所期望取得的業(yè)績(jī)按大體相同的比率增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。六、發(fā)展型戰(zhàn)略的主要形式發(fā)展型戰(zhàn)略，也稱為擴(kuò)張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點(diǎn)基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要有三種形式：1．密集型發(fā)展戰(zhàn)略：是指集中組織資源，以快于過去的增長(zhǎng)速度來(lái)增加某種產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額或市場(chǎng)占有率。2．一體化發(fā)展戰(zhàn)略：是指在前向和后向兩個(gè)可能的方向上，擴(kuò)展組織經(jīng)營(yíng)范圍的一種戰(zhàn)略。它包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略兩種表現(xiàn)形式。3．多元化發(fā)展戰(zhàn)略：包括關(guān)聯(lián)多元化和無(wú)關(guān)聯(lián)多元化兩種發(fā)展戰(zhàn)略。關(guān)聯(lián)多元化，也稱為同心多元化戰(zhàn)略，是指進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。無(wú)關(guān)聯(lián)多元化，也稱為復(fù)合多元化，是指組織進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在生產(chǎn)、技術(shù)、市場(chǎng)等方面沒有任何關(guān)系的新行業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。七、收縮型戰(zhàn)略的基本形式收縮型戰(zhàn)略是一種縮小組織經(jīng)營(yíng)規(guī)模或經(jīng)營(yíng)范圍的戰(zhàn)略。主要有三種基本形式：1.抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：是指減少在某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)的投資，并把節(jié)約下來(lái)的資金投入到其他更需要資金的領(lǐng)域中的戰(zhàn)略。2.調(diào)整性戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略是指為扭轉(zhuǎn)不良的財(cái)務(wù)狀況，使組織渡過危機(jī)而采取的收縮經(jīng)營(yíng)規(guī)模的戰(zhàn)略。3．放棄戰(zhàn)略：就是出售企業(yè)的一個(gè)主要業(yè)務(wù)部門，這個(gè)業(yè)務(wù)部門可能是一個(gè)子公司，或一個(gè)事業(yè)部，或一條生產(chǎn)線。其目的就是收回資金，集中資源，發(fā)展其他業(yè)務(wù)，或進(jìn)入更有前途的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。八、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，就是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，它主要解決的問題是在特定的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，組織如何參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以獲取超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。波特教授在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是采用降低成本的方法實(shí)施其戰(zhàn)略。2.差異化戰(zhàn)略，也稱為標(biāo)歧立異戰(zhàn)略。如果一個(gè)組織在產(chǎn)業(yè)中尋求與眾不同，它實(shí)施的就是差異化戰(zhàn)略。3.集中化戰(zhàn)略，也稱為目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是指將組織資源集中于狹小的細(xì)分市場(chǎng)上，尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。決策管理學(xué)家赫伯特 西蒙說(shuō)：管理就是決策。由此可見決策職能的重要程度。決策是組織管理工作的核心，并且滲透于管理的所有職能中。一、決策的含義決策，是指為了達(dá)到一定的目標(biāo)，采用一定的科學(xué)方法和手段，從兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)滿意方案的分析判斷過程。準(zhǔn)確理解決策需要把握以下問題：1．決策要有明確的目標(biāo)。2．決策要有可供挑選的可行方案。3．決策要作分析評(píng)價(jià)。4．決策具有科學(xué)性。5．決策要遵循滿意原則。二、決策的類型1.按照決策的重要程度，可以將其分為戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)術(shù)性決策和業(yè)務(wù)性決策。2.按照決策的條件不同，可以將其分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策。3.按照決策的重復(fù)性不同，可以分為程序化決策和非程序化決策。4、按決策者的性質(zhì)不同，可以分為群體決策和個(gè)人決策。三、現(xiàn)代企業(yè)管理決策的新特點(diǎn)1.決策問題越來(lái)越復(fù)雜且影響面越來(lái)越大2.決策時(shí)間要求越來(lái)越短3.決策所包含的信息量越來(lái)越大4.決策主體由個(gè)人轉(zhuǎn)向群體四、定性決策方法定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過對(duì)事物運(yùn)動(dòng)規(guī)律的分析，在把握事物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的方法。定性決策方法主要有德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法等。1．德爾菲法德爾菲法是一種定性決策方法，一種改進(jìn)的專家意見法。其實(shí)質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，它包括兩個(gè)基本點(diǎn)，即函詢和反饋。這種方法是就某一問題發(fā)函給某些專家，請(qǐng)他們提出意見或看法。經(jīng)過多輪反復(fù)，直到意見趨于集中為止。2．頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法也叫思維共振法、暢談會(huì)法。這種方法的基本思路是：邀請(qǐng)有關(guān)專家在敞開思路、不受約束的氣氛下，針對(duì)決策問題暢所欲言，通過專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生連鎖效應(yīng)，從而導(dǎo)致創(chuàng)造性思維的出現(xiàn)。頭腦風(fēng)暴法的目的在于營(yíng)造一種自由奔放思考的環(huán)境，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。五、定量決策方法定量決策方法是利用數(shù)學(xué)模型優(yōu)選決策方案的方法。根據(jù)所選方案結(jié)果的可靠性不同，一般分為確定型決策方法、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法和不確定型決策方法三類。1.確定型決策方法這種決策方法的特點(diǎn)是，只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件，就可以得出特定的結(jié)果。用于確定型決策的方法，是盈虧平衡點(diǎn)法。2.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策方法又稱概率型、統(tǒng)計(jì)型決策方法，或稱隨機(jī)型決策方法。解決這類問題常用決策樹法。3.不確定型決策方法這種方法是指決策人對(duì)未來(lái)事件的結(jié)果不能確定，但可以通過對(duì)各種因素的分析，估算出未來(lái)事件在各種自然狀態(tài)下的損益值的一種決策方法。這種決策方法主要有保守法（小中取大法）、冒險(xiǎn)法（大中取大法）、后悔值法、折衷法、等概率法等。第七章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)現(xiàn)代組織是一個(gè)有多種元素構(gòu)成的復(fù)合體，如果沒有一套分工明確、權(quán)責(zé)清晰的組織結(jié)構(gòu)，組織的各種資源就得不到合理配置，組織目標(biāo)就難以高效實(shí)現(xiàn)。因此，建立合理高效的組織結(jié)構(gòu)就成為管理工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容。一、組織及組織結(jié)構(gòu)的含義管理學(xué)中，可以從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩個(gè)方面來(lái)理解組織的含義。靜態(tài)方面，指的是組織結(jié)構(gòu)，即反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。動(dòng)態(tài)方面，指的是維持與變革組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工作過程。正確認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)的含義，必須把握三方面的要素：1．組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報(bào)告關(guān)系；2．組織結(jié)構(gòu)明確了將個(gè)體組合成部門、部門再組合成整個(gè)組織的方式；3．組織結(jié)構(gòu)包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作的制度設(shè)計(jì)。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指一個(gè)正式組織為了實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期或者階段性目標(biāo)，設(shè)計(jì)或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該遵循以下基本原則：1.有效性原則（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。（2）力求以較少的人員、較少的層次、較少的時(shí)間達(dá)到較好的管理效果。（3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的工作過程要有效率。2.分工與協(xié)作原則分工與協(xié)作是相輔相成的，只有分工沒有協(xié)作，分工就失去意義，而沒有分工就談不上協(xié)作。3．權(quán)責(zé)利對(duì)等原則責(zé)任、權(quán)力和利益三者之間是不可分割的，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。在委以責(zé)任的同時(shí)，必須委以必需的權(quán)力，還必須有利益來(lái)激勵(lì)。有責(zé)無(wú)權(quán)，有權(quán)無(wú)責(zé)，或者權(quán)責(zé)不對(duì)等、不匹配等，都會(huì)使組織結(jié)構(gòu)不能有效運(yùn)行，組織目標(biāo)也難以實(shí)現(xiàn)。4.分級(jí)管理原則每個(gè)職務(wù)都要有人負(fù)責(zé)，每個(gè)人都知道他的直接領(lǐng)導(dǎo)是誰(shuí)，下級(jí)是誰(shuí)。正常情況下，等級(jí)鏈上的下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令；每一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不得越權(quán)指揮但可以越級(jí)檢查，下級(jí)也不要越級(jí)請(qǐng)示但可以越級(jí)反映情況和提出建議。5.協(xié)調(diào)原則一是組織內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)；二是組織任務(wù)分配的協(xié)調(diào)。6.彈性結(jié)構(gòu)原則具有彈性，是指一個(gè)組織的部門機(jī)構(gòu)、人員的職責(zé)和職位都應(yīng)適應(yīng)環(huán)境的變化而作相應(yīng)的變動(dòng)。它要求部門機(jī)構(gòu)和職位都具有彈性。三、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過程中，必須考慮到各種因素的影響，如戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、組織規(guī)模等，綜合考慮這些因素才能產(chǎn)生良好的組織績(jī)效。1.戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是關(guān)于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、發(fā)展方向、資源配置的設(shè)想與籌劃。組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。2.環(huán)境。任何組織都是在一定的環(huán)境之中生存和發(fā)展的，組織結(jié)構(gòu)必須響應(yīng)環(huán)境變化，才能和環(huán)境的動(dòng)態(tài)匹配，在環(huán)境中生存下來(lái)。如果環(huán)境是穩(wěn)定的，組織就可以采用機(jī)械組織結(jié)構(gòu)。在快速變化的環(huán)境中，組織就需要設(shè)計(jì)有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)。3.技術(shù)。技術(shù)是指組織將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的知識(shí)、工具、技能和活動(dòng)。技術(shù)不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率，而且影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定。通常，組織所采用的技術(shù)方法與水平不同，組織結(jié)構(gòu)的形式也會(huì)不同，或集權(quán)式，或分權(quán)式等。4.規(guī)模。組織的規(guī)模不同，與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式亦有很大的差別。一般來(lái)說(shuō)，規(guī)模越大的組織，管理層次越多、工作和部門的數(shù)量越多、職能和技能的專業(yè)化程度越高、組織正規(guī)化程度越高、組織分權(quán)程度越高、高層領(lǐng)導(dǎo)的比例越小、專業(yè)技術(shù)支持人員的比例越高、書面溝通的文件越多。當(dāng)然，規(guī)模不是決定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的唯一因素，它與戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)等因素一同決定著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。四、直線職能制結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代工業(yè)中常見的一種結(jié)構(gòu)形式，被稱為 U-型組織 或 單一職能型結(jié)構(gòu) 、 單元結(jié)構(gòu) 。1.直線職能制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn):以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)管理，并作為該級(jí)行政主管的參謀，實(shí)現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合。這種結(jié)構(gòu)下，下級(jí)機(jī)構(gòu)既受上級(jí)部門的管理，又受同級(jí)職能管理部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人逐級(jí)負(fù)責(zé)，高度集權(quán)。這是一種按管理職能劃分部門，并由最高經(jīng)營(yíng)者直接指揮的體制。2.直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)：它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理的長(zhǎng)處，從而有助于提高管理工作的效率。3.直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺陷：（1）它屬于典型的集權(quán)式結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)。（2）各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾。（3）這種組織結(jié)構(gòu)建立在高度的 職權(quán)分裂 基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾。特別是對(duì)于需要多部門合作的事項(xiàng)，往往難以確定責(zé)任的歸屬。（4）信息傳遞路線較長(zhǎng)，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。4.直線職能制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍直線職能制結(jié)構(gòu)適于產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息較少的企業(yè)，大中型企業(yè)組織較普遍采用。五、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。1.事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特征事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)組織按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部。從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。2.事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)（1）總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題。（2）事業(yè)部制實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)組織的內(nèi)部協(xié)作。（3）各事業(yè)部之間有比較、有競(jìng)爭(zhēng)，有利于組織的發(fā)展。（4）事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調(diào)。（5）事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來(lái)考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練全能型管理人才。3.事業(yè)部制的缺點(diǎn)（1）總部與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)。（2）事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作.（3）由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動(dòng)難以開展。4.事業(yè)部制的適用范圍事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織，當(dāng)總部的無(wú)形資產(chǎn)有巨大吸引力、管理能力很強(qiáng)，同時(shí)分公司又有獨(dú)立的市場(chǎng)和獨(dú)立的利益時(shí)適宜選擇事業(yè)部制。六、矩陣制結(jié)構(gòu)矩陣制結(jié)構(gòu)是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的小組結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣，員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組的工作。1.矩陣制結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)矩陣制組織的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的。2.矩陣制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（1）將組織的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)和適應(yīng)環(huán)境變化的需要。（2）針對(duì)特定的任務(wù)進(jìn)行人員配置有利于發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì)，集眾家之長(zhǎng)，提高項(xiàng)目完成的質(zhì)量，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。（3）各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，提高專業(yè)管理水平。3.矩陣制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)（1）項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，沒有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段；員工面臨雙重的職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無(wú)所適從和混亂感。（2）由于項(xiàng)目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。（3）員工需要有良好的人際關(guān)系技能并接受高強(qiáng)度的訓(xùn)練。（4）耗費(fèi)時(shí)間，需要頻繁開會(huì)以討論沖突解決方案。4.矩陣制結(jié)構(gòu)的適用范圍（1）擁有中等規(guī)模和中等數(shù)量產(chǎn)品線的組織適宜采用矩陣結(jié)構(gòu)。（2）當(dāng)環(huán)境的不確定性和部門之間存在高度依存關(guān)系時(shí)，適宜采用矩陣結(jié)構(gòu)。七、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)1.網(wǎng)絡(luò)型組織的結(jié)構(gòu)特征和表現(xiàn)形式網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，建立與發(fā)展起來(lái)的一種新型的組織結(jié)構(gòu)。該網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的核心是一個(gè)小規(guī)模的銷售公司，他們的工作是直接監(jiān)督公司內(nèi)部開展的各項(xiàng)活動(dòng)，并協(xié)調(diào)同其他制造、分銷和執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)組織的其他重要職能的外部機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)精干的中心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)形式。2.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（1）降低管理成本，提高管理效率。（2）實(shí)現(xiàn)了更大范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合。（3）簡(jiǎn)化了機(jī)構(gòu)和管理層次，實(shí)現(xiàn)了充分授權(quán)式的管理。3．網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)需要科技與外部環(huán)境的支持。4.網(wǎng)絡(luò)性組織結(jié)構(gòu)的適用范圍采用網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的組織需要相當(dāng)大的靈活性以對(duì)環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)，它適合于需要低廉勞動(dòng)力的組織，比如玩具和服裝制造業(yè)等。八、組織變革1．組織變革的類型組織變革一般分為適應(yīng)性變革、創(chuàng)新性變革和激進(jìn)性變革三種。適應(yīng)性變革是漸進(jìn)的變革，較容易為員工接受。激進(jìn)性變革是大規(guī)模的高壓力的變革，變革的代價(jià)很大，一旦成功，對(duì)組織的前途具有決定性的影響。創(chuàng)新性變革界于兩者之間，變革的范圍和程度也較大，可能會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生比較大的沖擊。2．組織變革過程弗里蒙特 卡斯特提出了組織變革過程的六個(gè)步驟：審視狀態(tài)----辨明差距----設(shè)計(jì)方法----實(shí)行變革----反饋效果庫(kù)爾特 盧因提出了組織變革的三個(gè)步驟：解凍----變革----再凍結(jié)人員配備組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為企業(yè)系統(tǒng)的運(yùn)行提供了基本的框架，而要使企業(yè)組織系統(tǒng)運(yùn)作起來(lái)還要依靠人的力量。因?yàn)?，人是組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的直接推動(dòng)力。人員配備的主要任務(wù)就是為組織結(jié)構(gòu)中的所有職位，特別是管理職位，配備合適的人員，以最大限度地發(fā)揮每個(gè)崗位、每個(gè)人的能量。一、人員配備的含義及影響因素人員配備是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)規(guī)定的職位數(shù)量與要求，對(duì)所需各類人員進(jìn)行恰當(dāng)有效的選擇、使用、考評(píng)和培養(yǎng)，以合適的人員去充實(shí)組織中的各個(gè)職位，保證組織活動(dòng)正常進(jìn)行并實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)的活動(dòng)。對(duì)于人員配備的影響因素，需要從組織和個(gè)人兩個(gè)不同角度去考察。1.從組織需要的角度考察組織需要這樣的人：有知識(shí)和有能力的人；對(duì)組織有較高忠誠(chéng)度的人；另外，還要為組織的發(fā)展和可能的人員流動(dòng)儲(chǔ)備后備力量。2.從組織成員需要的角度去考察從組織成員需要的角度去考察應(yīng)注意：每一個(gè)人需要什么樣的工作；保證給每一位員工找到一個(gè)適合的崗位；還要關(guān)注每個(gè)人的成長(zhǎng)和職業(yè)生涯的發(fā)展需要。二、人員配備的原則1.因事?lián)袢说脑瓌t。要根據(jù)工作的需要配備人員。2.量才使用的原則。根據(jù)人的能力和特點(diǎn)來(lái)安排工作。3.人事動(dòng)態(tài)平衡的原則。人與事的配合需要進(jìn)行不斷地調(diào)整，盡量使所有人的能力都與其工作相匹配。4.程序化、規(guī)范化原則。員工的選拔必須遵循科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)和程序。三、確定管理人員需要量的影響因素1．組織現(xiàn)有的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和崗位。2．管理人員的流動(dòng)率。要考慮自然的和非自然的管理人員減員情況。3．組織發(fā)展的需要?？紤]預(yù)測(cè)和評(píng)估組織發(fā)展與業(yè)務(wù)擴(kuò)充的要求。四、管理人員的選聘來(lái)源管理人員主要來(lái)自兩個(gè)方面：內(nèi)部提升和外部招聘。1.內(nèi)部提升內(nèi)部提升，是指組織內(nèi)部成員的能力增強(qiáng)并得到充分地證實(shí)后，被委以需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部成員的工作積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速展開工作。內(nèi)部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為：引起同事之間的不團(tuán)結(jié)；可能造成 近親繁殖 的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。2.外部招聘外部招聘，是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)是：被聘干部具有 外來(lái)優(yōu)勢(shì) ，沒有 歷史包袱 ，如果他確實(shí)具有較強(qiáng)的工作能力，便可迅速地打開局面；有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系；能夠?yàn)榻M織帶來(lái)新的管理方法和經(jīng)驗(yàn)。外部招聘的不足主要表現(xiàn)在：外聘人員很難迅速打開局面；組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解；外部招聘會(huì)打擊內(nèi)部員工的工作積極性。五、管理人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)1．管理的欲望。這是管理者從事管理工作的基本前提。管理意味著對(duì)權(quán)力的運(yùn)用，而對(duì)權(quán)力不感興趣的人，就不會(huì)很好地運(yùn)用權(quán)力，從而影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2．正直的品質(zhì)。正直是每個(gè)組織成員都應(yīng)具備的基本品質(zhì)，對(duì)管理人員更是如此。3．創(chuàng)新精神。只有不斷創(chuàng)新，組織才能充滿生機(jī)，才能不斷發(fā)展。4．決策能力。管理過程中充滿了決策。決策能力是管理人員應(yīng)具備的一種重要能力。5．溝通能力。管理人員既要善于理解別人，也需要?jiǎng)e人理解自己。溝通的效果決定了管理者與員工相互理解的程度。作為管理者必須具有進(jìn)行有效溝通的技能。6．組織協(xié)調(diào)能力。管理者的職責(zé)之一就是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部各部門各環(huán)節(jié)的密切配合，所以管理者應(yīng)有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力。7．相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識(shí)和水平。管理者未必是專家，但了解一定的專業(yè)知識(shí)、具備一定的技術(shù)水平和能力仍是管理者不可缺少的條件。8．健康的身體素質(zhì)。六、管理人員考評(píng)的內(nèi)容管理人員的考評(píng)主要涉及兩個(gè)方面內(nèi)容：貢獻(xiàn)考評(píng)和能力考評(píng)。1.貢獻(xiàn)考評(píng)，是指考核和評(píng)估管理人員在一定時(shí)期內(nèi)擔(dān)任某個(gè)職務(wù)的過程中對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。即評(píng)價(jià)和對(duì)比組織要求某個(gè)管理職務(wù)及其所轄部門提供的貢獻(xiàn)與該部門的實(shí)際貢獻(xiàn)。2.能力考評(píng)，是指通過考察管理人員在一定時(shí)間內(nèi)的管理工作，評(píng)估他們的現(xiàn)實(shí)能力和發(fā)展?jié)摿?，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)所具備的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，能否擔(dān)任更重要的工作。七、管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容1.業(yè)務(wù)培訓(xùn)。讓管理人員熟悉所在部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)和基本流程，是進(jìn)行有效管理的前提之一。2.管理理論培訓(xùn)。任何層次的管理者都應(yīng)該掌握一定的管理理論。3.管理能力培訓(xùn)。管理能力包括決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)能力等。管理者的管理能力可以通過科學(xué)的培訓(xùn)而得到提高。4.交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。管理者與人打交道必須有較強(qiáng)的交際能力。同時(shí)，管理者還要具備良好的心理素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)行為、組織目標(biāo)、行為結(jié)果等共同構(gòu)成的內(nèi)容體系；領(lǐng)導(dǎo)者則是領(lǐng)導(dǎo)行為的主體，是領(lǐng)導(dǎo)的基本要素和領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的能動(dòng)主體。每一個(gè)組織都有領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者是引導(dǎo)組織實(shí)現(xiàn)其最終目標(biāo)的管理者。一、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源有兩種，一種是基于職位的權(quán)力來(lái)源；另一種是非職位的權(quán)力來(lái)源，個(gè)人自身影響力。1.職位權(quán)力職位權(quán)力包含三種：（1）法定權(quán)力，是組織內(nèi)部正式的管理職位所擁有的權(quán)力。（2）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力，是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他人實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)力。（3）處罰權(quán)力，是一種實(shí)施處罰的權(quán)力。2.自身影響力就是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識(shí)、個(gè)性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因素，包括以下幾個(gè)方面：（1）品德。領(lǐng)導(dǎo)者要努力修煉自我品德，廉潔奉公、不以權(quán)謀私等等。（2）學(xué)識(shí)。學(xué)識(shí)既包括知識(shí)、學(xué)問，也包括領(lǐng)導(dǎo)者的見識(shí)。（3）能力。領(lǐng)導(dǎo)者還要有很強(qiáng)的工作能力和操作能力。（4）情感。情感主要是指領(lǐng)導(dǎo)者要能真誠(chéng)地關(guān)心下屬，幫助下屬，與下屬進(jìn)行情感交流，以情感人。二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論就是通過對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)與績(jī)效關(guān)系的研究，尋找最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。教材介紹了三種領(lǐng)導(dǎo)行為理論。1．俄亥俄州立大學(xué)的研究1945年俄亥俄州立大學(xué)的研究者霍爾平和維納通過調(diào)查研究，歸納出描述領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩個(gè)維度：關(guān)懷維度和定規(guī)維度。關(guān)懷維度是指領(lǐng)導(dǎo)替下屬著想、尊重他們的思想和感情并與之建立相互信任關(guān)系的程度。定規(guī)維度是指領(lǐng)導(dǎo)者以任務(wù)為導(dǎo)向、引導(dǎo)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的程度。研究表明，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的行為，在每一種維度中的位置可以有很大的變化。一般來(lái)講，兩個(gè)維度皆高的領(lǐng)導(dǎo)者，更能使下屬達(dá)到高績(jī)效和高滿意度。2. 密歇根大學(xué)的研究密歇根大學(xué)的研究者把領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個(gè)維度，員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者十分重視員工需求。生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者更強(qiáng)調(diào)工作的過程和結(jié)果。研究結(jié)論認(rèn)為，員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者更容易產(chǎn)生組織的高生產(chǎn)率、高工作滿意度。生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則產(chǎn)生低組織生產(chǎn)率和低工作滿意度。3．管理方格論管理方格理論的出現(xiàn)，改變以往各種理論中 非此即彼 式的絕對(duì)化觀點(diǎn)，指出在對(duì)生產(chǎn)關(guān)心和對(duì)人關(guān)心的兩種領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以進(jìn)行不同程度的結(jié)合。管理方格法，即以縱軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心，橫軸表示對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，在兩個(gè)坐標(biāo)軸上分別劃出9個(gè)等級(jí)，形成 81個(gè)小方格，即81種領(lǐng)導(dǎo)類型。其中有五種領(lǐng)導(dǎo)類型最具有代表性：1－1型--貧乏的領(lǐng)導(dǎo)者；9－1型--任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)者；1－9型--俱樂部式領(lǐng)導(dǎo)者；5－5型--中間路線式領(lǐng)導(dǎo)者；9－9型--理想式領(lǐng)導(dǎo)者。三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論亦稱隨機(jī)制宜理論。強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。影響較大的權(quán)變理論有：1．菲德勒的模型菲德勒認(rèn)為不存在一種 普遍適用 的領(lǐng)導(dǎo)方式，任何形態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)方式是否有效，取決于該領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境是否適應(yīng)。他認(rèn)為決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素主要有三個(gè)：職位權(quán)力、 任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系。2．赫塞－－布蘭查德的情境理論這是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論。赫塞和布蘭查德認(rèn)為，根據(jù)下屬的成熟水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格才會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)取得成功。下屬的成熟程度，是個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。它包括兩個(gè)因素：工作成熟度和心理成熟度。高成熟度的下屬，既有能力又有信心做好工作。3．目標(biāo)----路徑理論這一理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的工作就是幫助下屬達(dá)到他們的工作目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保個(gè)人的目標(biāo)與集體的目標(biāo)相一致。按照這個(gè)觀點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者不但要給下屬指明目標(biāo)，而且要幫助下屬找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳路徑，為下屬清理各種障礙，使其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)更容易。這一理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度取決于下屬對(duì)這種行為的認(rèn)同程度。領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵(lì)作用表現(xiàn)在，一方面他對(duì)下屬的需要和滿足取決于有效的工作績(jī)效；另一方面，他對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助他們?nèi)〉孟鄳?yīng)的績(jī)效以實(shí)現(xiàn)自己的目的。豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者；支持型領(lǐng)導(dǎo)者；參與型的領(lǐng)導(dǎo)者；成就型的領(lǐng)導(dǎo)者。四、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)是指在先天稟賦的生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，通過后天的實(shí)踐鍛煉和學(xué)習(xí)形成的，在領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常起作用的諸內(nèi)在要素的總和，是領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的自身基礎(chǔ)條件。主要包含以下幾個(gè)方面：1．政治素質(zhì)。政治素質(zhì)是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者政治作風(fēng)和思想品德方面的要求。2．知識(shí)素質(zhì)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，需要具有廣博的科學(xué)文化知識(shí)和相關(guān)的管理知識(shí)，還需要具備相關(guān)的專業(yè)知識(shí)。3．能力素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中需要具備以下能力：(1)認(rèn)知能力，是指領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)事物的能力。（2）情感能力，是指領(lǐng)導(dǎo)者處理人際關(guān)系的能力和克服自己情緒波動(dòng)的能力。（3）意志能力，是指領(lǐng)導(dǎo)者在認(rèn)識(shí)和變革現(xiàn)實(shí)的過程中，自覺地確定目的，有意識(shí)地根據(jù)目的調(diào)節(jié)支配行動(dòng)，克服困難，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的心理過程。（4）行為能力，是指領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)踐過程中表現(xiàn)出來(lái)的技巧與藝術(shù)。五、領(lǐng)導(dǎo)班子的合理構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)班子是指在一個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)率下的具有一定結(jié)構(gòu)、一定層次的領(lǐng)導(dǎo)集體。領(lǐng)導(dǎo)效率的提高不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)個(gè)體素質(zhì)的提高，還取決于領(lǐng)導(dǎo)班子的合理組合和搭配。因此，在配備組建各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)，要注重領(lǐng)導(dǎo)班子的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，科學(xué)組合，才能提高管理效率。具體來(lái)說(shuō)，合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成需要考慮以下幾方面的條件：1．年齡結(jié)構(gòu)在考慮領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成時(shí)要考慮成員的年齡結(jié)構(gòu)。不同年齡的人具有不同的性格特點(diǎn)，看問題的視角不同。老中青三代配置在一起，能夠優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高管理效能。2．知識(shí)結(jié)構(gòu)知識(shí)結(jié)構(gòu)指的是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)群體中各種不同知識(shí)水平的成員的配比組合。不同領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)結(jié)構(gòu)不同，應(yīng)根據(jù)工作要求對(duì)不同的領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行配置。3．能力結(jié)構(gòu)組建領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)，要按照能力互補(bǔ)的原則，把具有各種能力特長(zhǎng)的干部配合在一起，組織成領(lǐng)導(dǎo)能力齊備而又高強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子。大體來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)干部有以下幾種類型： 思想 型干部、 實(shí)干 型干部、 智囊 型干部和 組織 型干部。將四種類型的人才合理搭配起來(lái)，就會(huì)使得領(lǐng)導(dǎo)班子具有良好的能力結(jié)構(gòu)。六、領(lǐng)導(dǎo)決策的藝術(shù)1．確定是否需要決策。領(lǐng)導(dǎo)決策藝術(shù)的首要問題就是確定究竟什么問題需要決策。當(dāng)不采取行動(dòng)會(huì)讓情況變?cè)慊蛘卟徊扇⌒袆?dòng)會(huì)讓機(jī)會(huì)白白溜走時(shí)，就需要進(jìn)行決策。2．鼓勵(lì)人們提出不同意見。由于人們的價(jià)值觀不同，對(duì)于同一事物，人們的看法會(huì)各不相同。為了更接近事實(shí)的真相，做出正確的決策，領(lǐng)導(dǎo)者需要多聽聽人們的不同見解。3．提出各種可能的方案。做決策時(shí)要提出若干方案，能夠應(yīng)付突發(fā)事件和不時(shí)之需。4．執(zhí)行決策的人要參與決策。做決策時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要適當(dāng)?shù)叵路艡?quán)力，讓執(zhí)行決策的人參與決策，這樣既能調(diào)動(dòng)下屬的積極性，又能提高決策的可行性和科學(xué)性。5．建立有效的反饋制度。決策被執(zhí)行的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者首先要以書面形式明確決策執(zhí)行的效果，然后制定決策執(zhí)行的反饋制度，定期或者不定期檢查決策的執(zhí)行情況，根據(jù)執(zhí)行情況提供必要的支持或者調(diào)整原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)。七、領(lǐng)導(dǎo)用人的藝術(shù)1．唯才是舉。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，用人要不受名望、年齡、資歷、關(guān)系親疏的局限，而是依據(jù)人的才能來(lái)選拔人才。2．用人所長(zhǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)要用人所長(zhǎng)，不能因?yàn)榧?xì)小缺點(diǎn)而忽視人的大才大德。3．知人善任。領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)要根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)安排其工作，使其能充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)。4．要有勇氣選拔名望和才學(xué)超過自己的人。八、有效地協(xié)調(diào)人際關(guān)系的藝術(shù)1．依照組織目標(biāo)來(lái)協(xié)調(diào)。2．依照制度規(guī)則來(lái)協(xié)調(diào)。3．有效利用非正式組織來(lái)協(xié)調(diào)。4．其他技巧。領(lǐng)導(dǎo)者還需要借助一些處事技巧來(lái)協(xié)調(diào)組織的人際關(guān)系。這些技巧包括：轉(zhuǎn)移法、不為法、換位法和糊涂法。激勵(lì)一、激勵(lì)的含義所謂激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件：欲望、需要、希望、動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。二、激勵(lì)的作用1．有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的積極性。2．有助于將職工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。3．有助于增強(qiáng)組織的凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。三、需要層次理論這一理論由美國(guó)著名心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕 馬斯洛提出。他認(rèn)為，人類的需要?dú)w為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五大類。一般的人都是按照這個(gè)層次從低級(jí)到高級(jí)去追求并使自己的需要得到滿足的。已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。因此，管理者應(yīng)根據(jù)需要層次，確定激勵(lì)行為。四、雙因素理論弗雷德里克 赫茨伯格圍繞著馬斯洛的需要層次理論對(duì)需要進(jìn)行了研究，提出了雙因素理論。他認(rèn)為有兩類因素影響人們的行為。他將與工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素稱為保健因素，將與工作內(nèi)容緊密相連的因素稱為激勵(lì)因素。保健因素不能直接起到激勵(lì)人們的作用；激勵(lì)因素可以調(diào)動(dòng)積極性，具有激勵(lì)作用。五、公平理論公平理論又稱社會(huì)比較理論。它認(rèn)為激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人的報(bào)酬是否公平。個(gè)人會(huì)主觀地將自己的投入(包括諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素)同別人的相比，看自己的報(bào)酬是否公平或公正，以此來(lái)決定自己的努力程度。激勵(lì)者應(yīng)高度重視這種公平感覺。六、行為改造理論行為改造理論主要是研究如何改造和修正人的行為，變消極為積極的一種理論。1.強(qiáng)化理論。這一理論是由美國(guó)心理學(xué)家斯金納首先提出來(lái)的。強(qiáng)化理論認(rèn)為，人的行為因外部環(huán)境的刺激而改變。強(qiáng)化是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來(lái)達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過程?？梢圆捎梅e極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰、自然消退四種強(qiáng)化類型來(lái)改變被刺激者的行為。2.歸因理論。這一理論是由威納提出的。歸因理論認(rèn)為，人們把成功和失敗歸于何種因素，對(duì)以后的工作態(tài)度和積極性，進(jìn)而對(duì)人們的行為和工作績(jī)效有很大的影響。激勵(lì)者 應(yīng)很好地了解下屬的歸因傾向，以便正確地指導(dǎo)和訓(xùn)練職工的歸因傾向，調(diào)動(dòng)和提高下屬的積極性。七、激勵(lì)手段和方法1．物質(zhì)激勵(lì)。2．精神激勵(lì)。3．職工參與管理。4．工作豐富化。第十一章 溝通一、溝通的含義溝通是指兩個(gè)或者兩個(gè)以上的人交流并理解信息的過程，其目的是為了激勵(lì)或者影響人的行為。二、溝通的分類1．按照功能不同，溝通可以分為工具式溝通和情感式溝通。2．按照溝通方式不同，可以分為：口頭方式、書面方式、非言語(yǔ)方式和電子媒介溝通等。3．按照組織系統(tǒng)不同，可以分為正式溝通（組織體系內(nèi)的）和非正式溝通（不受組織框架限制的）。4．按照溝通方向，可以分為下行溝通、上行溝通和平行溝通。下行溝通是指上級(jí)將信息傳達(dá)給下級(jí)，是由上而下的溝通。上行溝通是指下級(jí)將信息傳達(dá)給上級(jí)，是由下而上的溝通。平行溝通是指同級(jí)之間的信息傳遞，這種溝通也稱為橫向溝通。三、溝通的障礙1．組織障礙：由于地位差異、目標(biāo)差異、缺乏正式溝通渠道、協(xié)調(diào)不夠等原因造成的溝通障礙。2．個(gè)體障礙：阻礙有效溝通的個(gè)體方面的原因有選擇性知覺、信息操控、情緒、語(yǔ)言表達(dá)能力、非語(yǔ)言提示、發(fā)送者的信譽(yù)、溝通渠道選擇不當(dāng)?shù)取Ｋ?、克服障礙的措施1．組織行動(dòng)：營(yíng)造一種坦誠(chéng)和信任的組織氣氛、全方位地開發(fā)并使用正式的渠道、鼓勵(lì)使用多元溝通渠道，包括正式渠道和非正式渠道2．個(gè)人技能：做好充分的溝通準(zhǔn)備、調(diào)整心態(tài)、使用反饋技巧、積極傾聽、控制情緒、簡(jiǎn)化語(yǔ)言、注意非語(yǔ)言提示、要保證行動(dòng)支持溝通。五、組織沖突的含義主要是指組織中的某種抵觸和對(duì)立狀況。這種對(duì)立狀況可以是隱性的、微妙的，也可以是公開的、激烈的。組織沖突的存在對(duì)組織的運(yùn)行和發(fā)展具有重要的影響，有積極的、具有建設(shè)性的，有破壞性。六、沖突產(chǎn)生的原因1．基本原因（1）組織個(gè)體差異的客觀存在。（2）組織中的個(gè)體觀念不成熟：如自以為是、假設(shè)相似、利己動(dòng)機(jī)等。2．具體原因（1）目標(biāo)不同引起沖突（2）利益分配引起沖突（3）執(zhí)行方法不同引起沖突（4）角色不同引起沖突（5）管理強(qiáng)勢(shì)引起沖突（6）溝通不暢引起沖突七、管理者解決沖突的方法1.協(xié)調(diào)解決。沖突發(fā)生后，管理者召集沖突的雙方協(xié)商解決。2.強(qiáng)制解決。即管理者利用自己手中的職權(quán)，強(qiáng)行解決雙方的沖突。3.建立聯(lián)絡(luò)小組。當(dāng)組織內(nèi)部需要不同的部門精誠(chéng)合作而部門之間又存在一些誤會(huì)時(shí)，管理者可以建立一個(gè)聯(lián)絡(luò)小組。通過這個(gè)小組促進(jìn)各群體之間的交往。4.樹立遠(yuǎn)大目標(biāo)。遠(yuǎn)大目標(biāo)會(huì)使得雙方成員感到緊迫感和吸引力，而遠(yuǎn)大目標(biāo)又是任何一方都無(wú)法單獨(dú)完成的。這時(shí)，群體成員就會(huì)心往一處想，勁往一處使，原來(lái)的沖突就會(huì)消弭于無(wú)形。5.解決問題。解決問題是處理沖突策略中最有效的方法。在組織中可能有各種引發(fā)沖突的誘因。需要管理者有的放矢地針對(duì)具體問題逐步改進(jìn)，從而將組織系統(tǒng)本身帶來(lái)的沖突誘因盡可能地減少。八、激發(fā)沖突1．理解激發(fā)沖突的意義：建設(shè)性沖突對(duì)組織有益。2．激發(fā)沖突的方法：改變組織文化、模棱兩可的態(tài)度、空降人才、重新建構(gòu)組織、任命吹毛求疵者等方式。第十二章 控制基礎(chǔ)管理的控制職能是對(duì)組織績(jī)效的衡量與糾正，以確保組織目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所制定的各項(xiàng)計(jì)劃得以完成。這是企業(yè)組織中從高層到基層的所有管理人員都必須承擔(dān)的職責(zé)。一、控制的含義管理者對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)采取糾偏措施的活動(dòng)?？刂圃诠芾韺?shí)踐中具有不可替代性?？刂乒ぷ魇墙M織中每一個(gè)管理人員的職能。二、控制的作用1．控制是完成計(jì)劃任務(wù)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有力保證。2．控制是及時(shí)解決問題、提高組織效率的重要手段。3．控制是組織創(chuàng)新的推動(dòng)力。三控制的主要類型依據(jù)控制措施作用的環(huán)節(jié)，可將控制劃分為前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制和反饋控制。1．現(xiàn)場(chǎng)控制：又稱即時(shí)控制，是指在某項(xiàng)活動(dòng)或者某種工作過程中，管理者在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)正在進(jìn)行的活動(dòng)或行為給予必要的監(jiān)督、指導(dǎo)，以保證活動(dòng)和行為按照規(guī)定的程序和要求進(jìn)行的管理活動(dòng)。有效的現(xiàn)場(chǎng)控制需要具備如下條件：較高素質(zhì)的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)、層層控制，各司其職。2．前饋控制：又稱預(yù)先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測(cè)趨勢(shì)，正確預(yù)計(jì)未來(lái)可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。簡(jiǎn)言之，前饋控制就是 防患于未然 。前饋控制是控制的最高境界。3．反饋控制：指管理者通過分析工作結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)偏差并分析成因，然后擬定糾偏措施并予以實(shí)施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展，或防止今后再度發(fā)生。四、控制系統(tǒng)及其特點(diǎn)控制系統(tǒng)是指由控制主體、控制客體、控制信息和控制措施組成的具有自身目標(biāo)和功能的管理系統(tǒng)?？刂葡到y(tǒng)具有自身的一些特點(diǎn)：1．控制系統(tǒng)具有明確的目的性。2．控制系統(tǒng)是一個(gè)信息反饋系統(tǒng)。3．控制系統(tǒng)具有較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性。五、控制工作過程控制工作包括三個(gè)步驟：制定控制標(biāo)準(zhǔn)----衡量工作績(jī)效----糾正偏差。1．制定控制標(biāo)準(zhǔn)：要控制就要有標(biāo)準(zhǔn)。沒有控制標(biāo)準(zhǔn)，就無(wú)法實(shí)施控制。制定控制標(biāo)準(zhǔn)，一要確定控制指標(biāo)，二要制定控制標(biāo)準(zhǔn)的要求。2．衡量工作績(jī)效：對(duì)照控制標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際工作績(jī)效是組織控制過程的第二步，它又可以分為兩個(gè)小步驟：一是評(píng)定或預(yù)測(cè)計(jì)劃的執(zhí)行情況；二是進(jìn)行實(shí)績(jī)與控制標(biāo)準(zhǔn)的比較，并判定偏差的程度大小。3．糾正偏差：首先分析偏差的成因，然后采取包括改進(jìn)工作方法、改進(jìn)組織工作和領(lǐng)導(dǎo)工作、調(diào)整或修正原有計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)等措施糾正偏差。六、控制工作的原則1．目標(biāo)明確原則：控制工作必須圍繞既定的組織目標(biāo)及為達(dá)成目標(biāo)而制定的計(jì)劃展開。2．控制關(guān)鍵點(diǎn)原則：應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項(xiàng)、活動(dòng)或環(huán)節(jié)上。3．及時(shí)性原則：一方面要求能及時(shí)準(zhǔn)確地獲取控制所需要的信息，另一方面，糾偏措施的安排應(yīng)具有一定的預(yù)見性。4．靈活性原則：控制要有彈性，要制定多種應(yīng)付變化的預(yù)案且留有一定的后備力量，并采取多種靈活的控制方式和控制方法來(lái)達(dá)到控制的目的。5．經(jīng)濟(jì)性原則：要把控制所需的費(fèi)用與控制所產(chǎn)生的效果進(jìn)行經(jīng)濟(jì)上的比較，只有當(dāng)有利可圖時(shí)才實(shí)施控制。一方面要求應(yīng)有選擇地實(shí)施控制，另一方面，要努力降低控制的各種耗費(fèi)而提高控制效果。七、有效控制的要求1．控制工作要具有全局觀念2．控制工作要同計(jì)劃和組織相適應(yīng)3．控制工作應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn)4．控制工作要切合管理者的個(gè)人情況5．控制系統(tǒng)要與組織文化匹配第十三章 控制系統(tǒng)和方法根據(jù)控制對(duì)象的不同，可以將組織控制體系分為人員控制系統(tǒng)、預(yù)算控制系統(tǒng)、作業(yè)控制系統(tǒng)和全面績(jī)效控制系統(tǒng)等。不同的控制系統(tǒng)采用的控制方法也是不同的。一、人員控制系統(tǒng)構(gòu)成和功能1．人員控制系統(tǒng)構(gòu)成：控制對(duì)象是員工的行為，控制主體是各級(jí)管理者，控制信息主要有崗位說(shuō)明書、操作規(guī)程、人員履歷、工作匯報(bào)、績(jī)效考評(píng)信息等，控制方法包括直接監(jiān)督、職位設(shè)計(jì)、人事調(diào)整、培訓(xùn)、股票期權(quán)、報(bào)酬、績(jī)效考評(píng)、文化建設(shè)等。2．人員控制系統(tǒng)的功能：為崗位或任務(wù)配備合適的人員；明確任務(wù)及偏差的責(zé)任人；調(diào)動(dòng)員工士氣，提高員工的執(zhí)行能力和自我控制能力。二、人員控制方法1．人員配備與人事調(diào)整：為崗位或?yàn)槿蝿?wù)配備合適的人員和進(jìn)行必要的調(diào)整。2．培訓(xùn)：確定培訓(xùn)需求，細(xì)化總體培訓(xùn)需求，選擇培訓(xùn)方法，提高培訓(xùn)效果。3．授權(quán)：上級(jí)把自己的職權(quán)授給下屬，使下屬擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。授權(quán)有助于實(shí)現(xiàn)下屬的自我控制，進(jìn)而提高控制的有效性。4．工作匯報(bào)：要求下屬定期或不定期地遞交工作匯報(bào)是一種普遍的控制方法。工作匯報(bào)是工作人員向上級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)展情況的書面材料。中心問題是對(duì)一定時(shí)期內(nèi)的工作經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)、分析和評(píng)價(jià)，肯定成績(jī)和找出問題。撰寫工作匯報(bào)時(shí)要滿足客觀性、典型性、指導(dǎo)性、證明性要求。三、作業(yè)控制系統(tǒng)對(duì)作業(yè)系統(tǒng)的控制主要圍繞質(zhì)量、成本和采購(gòu)等問題展開。1．質(zhì)量控制質(zhì)量控制包括產(chǎn)品質(zhì)量控制和工作質(zhì)量控制。產(chǎn)品質(zhì)量控制是企業(yè)為生產(chǎn)出合格產(chǎn)品、提供顧客滿意的服務(wù)和減少無(wú)效勞動(dòng)而進(jìn)行的控制工作。工作質(zhì)量控制是指企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理和生產(chǎn)技術(shù)工作進(jìn)行的水平控制。2．全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理是指企業(yè)內(nèi)部的全體成員都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會(huì)計(jì)手段等結(jié)合起來(lái)，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程的質(zhì)量管理體系。主要包括全員參與的質(zhì)量管理和全過程質(zhì)量管理兩個(gè)方面。3．成本控制（1）成本中心。為進(jìn)行有效的成本控制，許多組織引用了成本中心的概念。工廠、部門、工作區(qū)都可以被當(dāng)作獨(dú)立的成本中心，而且其主管人員對(duì)其產(chǎn)品或服務(wù)的可變成本負(fù)責(zé)。（2）成本控制過程。制定控制標(biāo)準(zhǔn)，確定目標(biāo)成本，根據(jù)各種數(shù)據(jù)記錄、統(tǒng)計(jì)資料進(jìn)行成本核算，進(jìn)行成本差異分析，及時(shí)采取措施，降低成本。4．采購(gòu)控制包括評(píng)價(jià)和挑選供應(yīng)商，確定并執(zhí)行經(jīng)濟(jì)訂貨批量。四、預(yù)算控制的程序第一步，深入了解企業(yè)在過去財(cái)政年度的預(yù)算執(zhí)行情況和企業(yè)在未來(lái)年度的發(fā)展需要，以此作為企業(yè)制定預(yù)算的主要依據(jù)。第二步，圍繞企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件，制定企業(yè)的總預(yù)算，主要包括收入總預(yù)算、支出總預(yù)算、現(xiàn)金流量總預(yù)算、資金總預(yù)算、主要產(chǎn)品產(chǎn)量和銷量總預(yù)算等，并粗略編制企業(yè)的預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表。第三步，將企業(yè)總預(yù)算中確定的任務(wù)層層分解，由各個(gè)部門、基層單位以及個(gè)人制定本部門、本崗位的預(yù)算，并上報(bào)高層管理部門。第四步，企業(yè)高層決策者在綜合企業(yè)各個(gè)部門的上報(bào)預(yù)算后，調(diào)整部門預(yù)算甚至調(diào)整總預(yù)算，最終確定預(yù)算方案，并下發(fā)各部門。第五步，組織貫徹落實(shí)預(yù)算確定的各項(xiàng)目標(biāo)。在實(shí)施過程中予以監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采用有針對(duì)性的糾偏措施。五、零基預(yù)算1．零基預(yù)算的基本思想：在每個(gè)預(yù)算年度的開始時(shí)，把所有還在繼續(xù)開展的活動(dòng)視為從零開始，重新編制預(yù)算。預(yù)算人員以一切從零開始的思想為指導(dǎo)，根據(jù)各項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)際需要安排各項(xiàng)活動(dòng)以及各個(gè)部門的資源分配和收支。2．零基預(yù)算的程序：建立預(yù)算目標(biāo)體系、逐項(xiàng)審查預(yù)算、排定各項(xiàng)目、各部門的優(yōu)先順序、編制預(yù)算六、全面績(jī)效控制系統(tǒng)構(gòu)成1．控制客體：全面績(jī)效是相對(duì)于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況而言的，它以部門績(jī)效為基礎(chǔ)，與組織資源條件、業(yè)務(wù)流程和管理體制等因素有重要關(guān)系。2．控制主體：組建以組織戰(zhàn)略決策者為核心、部門管理者參與的戰(zhàn)略績(jī)效考評(píng)小組，由該小組組織實(shí)施考評(píng)工作。3．控制標(biāo)準(zhǔn)：首先分析組織戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵因素以及組織文化的要求，選擇關(guān)鍵的考評(píng)指標(biāo)，設(shè)計(jì)控制標(biāo)準(zhǔn)。不僅要有財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，還應(yīng)包含用于對(duì)組織流程合理性、管理制度有效性、組織文化健康性等方面進(jìn)行分析評(píng)價(jià)的非財(cái)務(wù)性指標(biāo)。七、財(cái)務(wù)控制1．損益控制：損益控制常用的財(cái)務(wù)指標(biāo)有銷售利潤(rùn)率、投資收益率等。銷售利潤(rùn)率說(shuō)明某種產(chǎn)品獲利的能力，而投資收益率則反映企業(yè)資產(chǎn)創(chuàng)造利潤(rùn)的效率。2．流動(dòng)性控制：主要用于檢驗(yàn)企業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)并用于償還各種到期債務(wù)的能力，進(jìn)而揭示企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小。短期償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有流動(dòng)比率、速動(dòng)比率等，長(zhǎng)期償債能力評(píng)價(jià)主要反映企業(yè)償還長(zhǎng)期借款、長(zhǎng)期應(yīng)付款、長(zhǎng)期債券等長(zhǎng)期債務(wù)的能力狀況。3．運(yùn)營(yíng)能力控制：反映企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)情況，進(jìn)而使管理者了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。指標(biāo)有：存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。八、平衡記分卡平衡記分卡的核心思想就是以組織戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四類指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià) 績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。
