2019年解放軍文職招聘考試護(hù)理學(xué)基礎(chǔ)知識：兒科護(hù)理的一般原則-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
2019年解放軍文職招聘考試護(hù)理學(xué)基礎(chǔ)知識：兒科護(hù)理的一般原則發(fā)布時間：2019-02-17 20:35:49兒科護(hù)理的一般原則包括：1.以兒童及其家庭為中心家庭是兒童生活的中心，兒科工作者必須鼓勵、支持、尊重并提高家庭的功能，重視不同年齡階段兒童的特點，關(guān)注兒童家庭成員的心理感受和服務(wù)需求，與兒童及其家長建立伙伴關(guān)系，為兒童家長創(chuàng)造機(jī)會和途徑，讓他們展示照顧兒童的才能，獲得對家庭生活的把握感;為兒童及其家庭提供預(yù)防保健、健康指導(dǎo)、疾病護(hù)理和家庭支持等服務(wù)，讓他們將健康信念和健康行為的重點放在疾病預(yù)防和健康促進(jìn)上。2.實施身心整體護(hù)理護(hù)理工作既要滿足兒童的生理需要和維持已有的發(fā)育狀況，還要維護(hù)和促進(jìn)兒童心理行為的發(fā)展和精神心理的健康;除關(guān)心兒童機(jī)體各系統(tǒng)器官功能的協(xié)調(diào)平衡，還應(yīng)使兒童的生理、心理活動狀態(tài)與社會環(huán)境相適應(yīng)，并應(yīng)重視環(huán)境帶給兒童的影響。3.減少創(chuàng)傷和疼痛對于兒童來說，大多數(shù)治療手段是有創(chuàng)的、疼痛的，是令他們害怕的。兒科工作者應(yīng)充分認(rèn)識疾病本身及其治療和護(hù)理過程對兒童及其家庭帶來的影響，安全執(zhí)行各項護(hù)理操作，防止或減少兒童的創(chuàng)傷和疼痛，并應(yīng)采取有效措施防止或減少兒童與家庭的分離，幫助兒童及其家庭建立把握感和控制感。4.遵守法律和倫理道德規(guī)范兒科工作者應(yīng)自覺遵守法律和倫理道德規(guī)范，尊重兒童的人格，保障兒童的權(quán)利，促進(jìn)兒童身、心兩方面的健康成長。
解放軍文職招聘考試我的第一份工作-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-06-29 10:51:34Both my parents came from towns in Mexico. I was born in El Paso, Texas, and when I was four, my family moved to a housing project in East Los Angeles.Even though we struggled to make ends meet, my parents stressed1) to me and my four brothers and sisters how fortunate we were to live in a great country with limitless opportunities. They imbued2) in us the concepts of family, faith and patriotism.I got my first real job when I was ten. My dad, Benjamin, injured his back working in a cardboard-box factory and was retrained as a hairstylist. He rented space in a little mall and gave his shop the fancy name of Mr. Ben"s Coiffure3).The owner of the shopping center gave Dad a discount on his rent for cleaning the parking lot three nights a week, which meant getting up at 3 a.m. To pick up trash, Dad used a little machine that looked like a lawn mower. Mom and I emptied garbage cans and picked up litter4) by hand. It took two to three hours to clean the lot. I"d sleep in the car on the way home.I did this for two years, but the lessons I learned have lasted a lifetime. I acquired5) discipline and a strong work ethic6), and learned at an early age the importance of balancing life"s competing interests7) in my case8), school, homework and a job. This really helped during my senior year of high school, when I worked 40 hours a week flipping9) burgers at a fast-food joint10) while taking a full load of percolate courses.The hard work paid off11). I attended12) the U.S. Military Academy and went on to receive graduate degrees in law and business from Harvard. Later, I joined a big Los Angeles law firm and was elected to the California state assembly. In these jobs and in everything else I"ve done, I have never forgotten those days in the parking lot. The experience taught me that there is dignity13) in all work and that if people are working to provide for themselves and their families that is something we should honor.我的父母都來自墨西哥的小鎮(zhèn)。我出生于得克薩斯州的埃爾帕索城。我四歲時，全家搬到了東洛杉磯的一處低收入住宅區(qū)。盡管我們當(dāng)時要做到收支平衡都很困難，但父母仍對我和四個兄弟姐妹強調(diào)說，能在這樣一個充滿無限機(jī)遇的國家里落戶，我們是多么幸運??！他們給我們灌輸了家庭、信仰以及愛國主義的觀念。十歲的時候，我得到了人生第一份真正的工作。我的爸爸本杰明在紙箱廠工作時背部受了傷。經(jīng)過再培訓(xùn)，他成了一名發(fā)型師。他在一個規(guī)模不大的商業(yè)區(qū)租下了一個攤位，并給他的店取了個奇妙的名字： 本先生的發(fā)型 。商業(yè)中心的老板在租金上給爸爸打了個折扣，但條件是每周打掃三次停車場，這意味著凌晨三點就要起床干活。爸爸用一個看起來像除草機(jī)的小機(jī)器來收撿垃圾，而我和媽媽則要清空垃圾桶并用手拾撿散落的垃圾。打掃這個停車場要用兩到三個小時。我總是在回家時的車?yán)锞退?。這份工作我干了兩年，但從中學(xué)到的東西卻讓我受用終生。我學(xué)會了自律，建立了很強的職業(yè)道德。從小我就懂得了平衡生活中各種利益沖突的重要性 對我而言，就是上學(xué)、作業(yè)和工作。這在我高二那年真是很有用處。那時，我在一家快餐連鎖店制作漢堡包，每周工作四十個小時，同時還肩負(fù)著沉重的大學(xué)預(yù)科課程的學(xué)習(xí)任務(wù)。辛勤的工作終見回報。我考入了美國軍事學(xué)院，接著又獲得了哈佛大學(xué)的法律和商業(yè)碩士學(xué)位。后來，我進(jìn)入洛杉磯一家著名的律師事務(wù)所并被選為加州議會參議員。在做這些工作和其他所有事情的過程中，我從未忘記過在停車場辛勤工作的那些日子。那段經(jīng)歷使我懂得工作無貴賤, 靠自食其力來供養(yǎng)自己和家人就值得人們敬佩。Vocabulary1.stress [stres] v. 強調(diào)，著重2.imbue v. 灌輸，深深影響3.coiffure n. 發(fā)式4.litter n. 廢棄物，被胡亂扔掉的東西(尤指廢紙等雜物)5.acquire vt. 獲得，學(xué)到6.work ethic: 職業(yè)道德7.interest n. 利益，利害關(guān)系8.in one"s case: 就某人的情況而言9.flip vt. 使翻轉(zhuǎn)11.pay off: 得到好結(jié)果，取得成功12.attend [E5tend] vt. 上(大學(xué)等)13.dignity [5dI^nItI] n. 尊貴，高貴
解放軍文職招聘考試第十四章 控制工作-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-06-01 21:20:48第十四章 控制工作教學(xué)目的1.掌握控制的基本概念、控制的基本原則、控制的基本步驟、預(yù)算控制、審計控制等常用的控制方法；2.熟悉控制的目的和重要作用，前饋控制、實時控制和反饋控制的定義以及如何區(qū)分這三種類型的控制；3.了解前饋控制、實時控制和反饋控制的優(yōu)缺點。第一節(jié) 控制工作概述不論是古典管理理論，還是現(xiàn)代管理理論，都把控制列為管理工作的一項重要職能。這一職能包括管理人員為了保證實際工作和預(yù)先擬定的計劃保持一致，從而確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)所采取的一切管理活動?？刂乒ぷ髋c計劃工作密不可分，計劃工作為更好的開展控制工作提供了基礎(chǔ)，而控制工作為計劃工作所制定的組織目標(biāo)的實現(xiàn)和各種工作計劃的合理實施提供了保障。控制在管理活動中十分重要，如果沒有控制職能，計劃制定的再完善、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的再合理、員工積極性調(diào)動的再高，也很難保證所有的行動都與計劃完全吻合，更難以保證每一個員工的努力都和實現(xiàn)組織目標(biāo)的要求一致。因此，控制作為一個完整的管理過程的最后一環(huán)節(jié)，對管理工作的成敗具有十分重要的意義。一、控制工作的定義控制工作是指管理人員為了保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，對下屬工作人員的實際工作進(jìn)行測量、衡量和評價，并采取相應(yīng)措施糾正各種偏差的過程。從定義中我們可以看出：控制工作的根本目的是保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，因此開展控制工作必須清楚組織所要實現(xiàn)的目標(biāo)，把組織所要實現(xiàn)的目標(biāo)作為控制工作的指導(dǎo)方針。控制工作是一個涉及到多種管理活動的過程。計劃提出了組織所要實現(xiàn)的目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的行動路線，而控制工作就是在計劃工作的基礎(chǔ)上，對實施計劃的各項工作進(jìn)行監(jiān)視和測量，并將實際工作狀況和預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)、計劃或目標(biāo)進(jìn)行比較，衡量計劃的完成情況，并對計劃實施過程中產(chǎn)生的各種偏差進(jìn)行糾正?？刂七€涉及到計劃的完善和目標(biāo)的調(diào)整,即取得所謂的管理突破。如果在實施計劃的過程中，組織外部環(huán)境或內(nèi)部條件等方面發(fā)生了較大的變化，使得原來制定的計劃或控制標(biāo)準(zhǔn)不再適應(yīng)新的形勢，就必須根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的實際變化適當(dāng)?shù)匦薷挠媱澔蛘{(diào)整目標(biāo)，以使組織各項工作更加適合外部環(huán)境的變化和組織健康發(fā)展的實際需要。二、控制工作的前提條件作為一個完整的管理循環(huán)的最后一個環(huán)節(jié)，控制工作并不能憑空進(jìn)行，而需要一定的前提條件。一般而言，控制工作的前提條件主要包括計劃前提、組織機(jī)構(gòu)前提和信息反饋網(wǎng)絡(luò)前提三個方面。（一）控制工作的計劃前提控制工作的前提條件之一是要制定一套科學(xué)的、切實可行的計劃?？刂乒ぷ鞯幕灸康氖欠乐构ぷ鞒霈F(xiàn)偏差，要控制偏差的出現(xiàn)首先需要確定實際工作是否出現(xiàn)了偏差以及所出現(xiàn)偏差的大小，這就需要將實際工作的進(jìn)展與預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。因此，在對工作進(jìn)行有效控制之前必須制定相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)。控制工作中的評價標(biāo)準(zhǔn)有多種，但最基本、最主要、也是最常見的控制標(biāo)準(zhǔn)是計劃。計劃方案不僅為實際工作提供了行動路線，同時也為后續(xù)的控制工作奠定了基礎(chǔ)。為了保證后續(xù)控制工作的效果，在制定計劃方案時，不僅要考慮計劃的實施問題，還應(yīng)該考慮后續(xù)控制工作的實際需要。一般而言，制定的計劃方案越是明確、全面和完整，后續(xù)的控制工作就越容易操作，控制的效果相對就越好。（二）控制工作的組織機(jī)構(gòu)前提控制工作的第二個前提條件是要有專司控制職能的組織機(jī)構(gòu)，即通常所說的控制機(jī)構(gòu)。開展控制工作需要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)對實際工作的進(jìn)展進(jìn)行評價，并對出現(xiàn)的偏差進(jìn)行糾正。因而在開展具體的控制工作之前，應(yīng)該明確界定負(fù)責(zé)評價和糾偏工作的機(jī)構(gòu)、崗位或人員。由于控制是管理的基本職能之一，履行這一管理職能的主要是相關(guān)管理部門和各層管理人員。因此在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)該根據(jù)后續(xù)控制工作的實際需要，明確的說明哪個部門、機(jī)構(gòu)和工作崗位負(fù)責(zé)履行控制職能，這不僅可以使得控制部門或人員更為清楚自己的職責(zé)，同時也可以使得組織的員工清楚由誰對自己的工作進(jìn)行監(jiān)督評價，由誰來制定糾正偏差的措施，以及應(yīng)該應(yīng)由誰來采取糾正措施。一般而言，在設(shè)計和構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的過程中，組織機(jī)構(gòu)越是完整，組織結(jié)構(gòu)及其功能劃分越是清晰，后續(xù)的控制工作就越有效果。后續(xù)的控制工作越是能反映組織機(jī)構(gòu)中工作崗位的管理職能，就越有利于發(fā)現(xiàn)偏差和糾正偏差。（三）控制工作的信息溝通網(wǎng)絡(luò)前提控制工作本身是一個信息交流的過程，控制者需要不斷收集相關(guān)信息，以及時判斷實際工作的進(jìn)展。在將實際工作進(jìn)展與控制標(biāo)準(zhǔn)比較分析而發(fā)現(xiàn)偏差以后，還要發(fā)出糾正偏差的指令?？刂茖ο蠼邮盏郊m正偏差的指令后，需要根據(jù)糾偏指令對自己的行為做出調(diào)整，從而構(gòu)成周而復(fù)始的信息溝通過程。因此，開展控制工作的第三個基本前提就是應(yīng)建立起相對完善的信息溝通網(wǎng)絡(luò)。在開展實際的控制工作之前，特別是構(gòu)建組織的信息溝通網(wǎng)絡(luò)時，必須考慮控制工作的實際需要，合理地設(shè)計組織的控制信息溝通網(wǎng)絡(luò)。控制信息溝通網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的越完善，運轉(zhuǎn)越通暢，控制工作所需的各種信息收集的就越全面、傳遞就越及時和準(zhǔn)確，控制工作就越有效果。同時，在設(shè)計和開展控制工作時，控制工作和組織的溝通網(wǎng)絡(luò)越協(xié)調(diào)，越便于及時發(fā)現(xiàn)實際工作的偏差，糾偏指令的發(fā)布與執(zhí)行效果就越好，越容易到達(dá)控制的目的。三、控制工作的目的與作用（一）控制工作的目的在現(xiàn)代管理活動中，控制工作的根本目的是更有效地實現(xiàn)組織的目標(biāo)。具體到實際工作而言，控制工作的直接目的主要有兩個：一是限制偏差的累積以及防止新偏差的出現(xiàn)，從而保證系統(tǒng)或工作維持原有的狀態(tài)；二是更好地適應(yīng)外部環(huán)境或內(nèi)部條件的變化而使系統(tǒng)或工作達(dá)到一個新的狀態(tài)。1.限制偏差的累積以及防止新偏差出現(xiàn) 實際工作中的偏差總是在不斷地發(fā)生，在多數(shù)情況下，這些偏差都處于通過自行調(diào)節(jié)可以消除的范圍內(nèi)，即實際工作多是按照既定的設(shè)計（計劃）在一定的范圍內(nèi)波動。在有些情況下，由于受到內(nèi)外干擾因素的影響，一些偏差發(fā)生后超出了自行調(diào)節(jié)可以消除的范圍，如果不及時給予干預(yù)，這些偏差就會積累放大并最終影響到工作目標(biāo)的實現(xiàn)?？刂乒ぷ鞯哪康闹痪褪羌皶r識別僅靠自行調(diào)節(jié)而不能消除的工作偏差，同時防止新偏差的出現(xiàn)，并有針對性地制定和采取糾正偏差的措施，以防止偏差進(jìn)一步累積，使得實際工作按照原來的設(shè)計繼續(xù)進(jìn)行，確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。2.適應(yīng)環(huán)境的變化 控制工作所要解決的問題一般有兩類。一類是經(jīng)常產(chǎn)生的、可迅速地、直接地影響組織日常活動的 急性問題 ；另一類是長期存在并影響組織素質(zhì)的 慢性問題 。解決 急性問題 的目的多是為了維持現(xiàn)狀，即糾正偏差，這是管理控制的第一個目的。解決 慢性問題 就要打破現(xiàn)狀，即通過控制工作，使得組織的活動在維持平衡的基礎(chǔ)上，求得螺旋上升，這就是通常所說的適應(yīng)環(huán)境的變化，取得管理突破。在實際工作中，從制定組織目標(biāo)或工作目標(biāo)到實現(xiàn)目標(biāo)需要經(jīng)歷一個過程。在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，組織所處的外部環(huán)境或擁有的內(nèi)部條件可能會發(fā)生一些變化，如果這些變化超過了原先制定目標(biāo)和計劃時的估計，原有的工作計劃可能會不再適用。通過控制工作可以及時地反應(yīng)這些變化，并對系統(tǒng)或工作進(jìn)行及時的調(diào)整，以應(yīng)對外部環(huán)境或內(nèi)部條件帶來的機(jī)會和威脅，使得組織或工作在一個新的平衡點上更好地發(fā)展進(jìn)行。（二）控制工作的作用控制工作是管理活動非常重要的一個職能。有效的控制工作可以增大成功的機(jī)會，提高工作的效率，確保組織預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)?？刂乒ぷ髟诠芾碇械闹匾饔弥饕w現(xiàn)在下述幾個方面。1.控制工作是保證目標(biāo)實現(xiàn)必不可少的活動?？刂乒ぷ髂軌驗楣芾砣藛T提供各種有用的信息，使得管理人員及時了解組織的運轉(zhuǎn)狀況和工作計劃的執(zhí)行進(jìn)度，及時發(fā)現(xiàn)工作中的偏差以及偏差的大小，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步分析偏差產(chǎn)生的原因，制定糾正偏差的有效措施，并進(jìn)行糾偏來協(xié)調(diào)組織行為，確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。2.控制工作通過糾正偏差的行為與其它管理職能緊密地結(jié)合在一起，使管理過程形成了一個相對完整的循環(huán)系統(tǒng)。通過這個系統(tǒng)周而復(fù)始的運轉(zhuǎn)，使組織得到不斷的發(fā)展。3.控制工作有助于管理人員及時了解組織環(huán)境的變化，并對環(huán)境變化做出迅速反應(yīng)，確保組織安全。在計劃工作實施的過程中，組織所處的外部環(huán)境可能會發(fā)生這樣和那樣的變化，這些變化可能有助于組織的發(fā)展，也可能會威脅到組織的生存。作為組織的管理人員，需要及時把握環(huán)境所帶來的機(jī)會，正確應(yīng)對環(huán)境所帶來的威脅。借助于控制工作，管理人員可以及時獲得外部環(huán)境的有關(guān)信息，通過信息分析把握環(huán)境變化，更好地做出決策。4.控制工作可以為進(jìn)一步修改完善計劃提供依據(jù)。計劃是面對未來的，未來是不確定的。在制定計劃的過程中，可以通過預(yù)測對未來做出估計，但估計并不是現(xiàn)實。在實施計劃的過程中，需要根據(jù)現(xiàn)實情況的變化對計劃進(jìn)行必要的修改與完善?？刂乒ぷ骺梢允构芾砣藛T及時了解實際情況的變化，并對計劃的適宜性做出判斷，在此基礎(chǔ)上對計劃進(jìn)行修改完善。四、管理控制的類型根據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，管理控制可以分為不同的類型。實際工作中主要根據(jù)控制活動相對于偏差發(fā)生的時間，而將控制劃分為前饋控制(feedforward control)、現(xiàn)場控制(concurrent control)和反饋控制（feedback control）三種類型（圖14-1）。圖14-1 三種類型的控制在管理過程中的分布（一）前饋控制前饋控制又稱為預(yù)先控制,是指在實際工作開始之前，管理人員運用所能得到的最新信息，包括上一個控制循環(huán)所產(chǎn)生的經(jīng)驗教訓(xùn)，對工作可能出現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行預(yù)測，在預(yù)測的基礎(chǔ)上對影響結(jié)果的各種因素進(jìn)行控制，以確保工作目標(biāo)的實現(xiàn)。前饋控制是一種比較理想的控制，其中心問題是防止組織所使用資源的質(zhì)和量、以及各種資源的組合等方面出現(xiàn)問題。計劃是最常用的前饋控制手段，通過制定政策、規(guī)則、程序等具體的計劃，可以引導(dǎo)員工的工作行為，防止有礙組織目標(biāo)實現(xiàn)的行為發(fā)生。醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)事關(guān)居民健康和生命安全，一旦出現(xiàn)失誤就會造成難以補救的不良后果，因此前饋控制是醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)最常用的一種控制手段。準(zhǔn)入制度、診療規(guī)范、操作規(guī)程、治療方案等均屬于前饋控制。相對于現(xiàn)場控制和反饋控制，前饋控制具有明顯的優(yōu)點。具體來說，前饋控制的主要優(yōu)點有：1.前饋控制可防患于未然 前饋控制發(fā)生于工作開始之前，具體的偏差尚未形成，避免了反饋控制對已鑄成的差錯無能為力的弊端。如果醫(yī)院沒有手術(shù)前操作規(guī)程，就有可能釀成錯做手術(shù)的事故。2.前饋控制對事不對人 前饋控制主要是針對可能出現(xiàn)的偏差所產(chǎn)生的條件進(jìn)行控制，不針對具體的人。由于前饋控制是在工作開始之前針對某項計劃行動所依賴的條件進(jìn)行的控制，不是針對具體的工作人員，因而不易造成對立面的沖突，易于被職工接受并付諸實施。盡管前饋控制具有明顯的優(yōu)點，但實施前饋控制往往較困難。前饋控制的主要難點在于它要求具有較多的前提條件。有效的前饋控制需要控制者及時、準(zhǔn)確地掌握大量有關(guān)未來的信息，要求管理人員充分了解前饋控制的各種因素對計劃實施的各種影響，同時也要求管理人員及時了解工作中可能會出現(xiàn)的新情況、新問題以及新動態(tài)等，而在很多情況下，特別是實施開展一些新的工作，要具備這些前提條件有一定的困難。（二）現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制，也稱為同步控制或?qū)崟r控制，是指在工作進(jìn)行的過程當(dāng)中（管理者親臨現(xiàn)場）所實施的控制?，F(xiàn)場控制具有監(jiān)督和指導(dǎo)兩項職能。監(jiān)督是指按照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)檢查正在進(jìn)行的工作，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。指導(dǎo)是指管理者針對工作中出現(xiàn)的問題，根據(jù)自己的知識、經(jīng)驗，指導(dǎo)幫助下屬改進(jìn)工作，或與下屬共同商討糾正偏差的措施，以便使工作人員能夠正確地完成所規(guī)定的任務(wù)。相對于前饋控制和反饋控制，現(xiàn)場控制的突出優(yōu)點是：現(xiàn)場控制對員工有指導(dǎo)作用，兼有培訓(xùn)功能。通過現(xiàn)場控制可以使員工更好地理解偏差產(chǎn)生的原因和糾偏的行為，可以提高員工的工作能力和自我控制能力?，F(xiàn)場控制的缺點主要有：現(xiàn)場控制要求控制者必須親臨現(xiàn)場。由于受時間、精力、業(yè)務(wù)水平等方面的制約，管理者很難事必躬親，時時到場，因而現(xiàn)場控制的應(yīng)用范圍相對較窄；由于現(xiàn)場控制主要是針對具體工作人員的特定行為，比較容易在控制者和被控制者之間形成心理上的對立，影響控制的效果。（三）反饋控制反饋控制又稱為事后控制，是指在工作結(jié)束或行為發(fā)生之后，通過對工作的回顧、總結(jié)和評價，發(fā)現(xiàn)工作中已經(jīng)發(fā)生的偏差，并針對已經(jīng)發(fā)生的偏差采取相應(yīng)的措施。由于反饋控制主要是通過對計劃執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行檢查分析來發(fā)現(xiàn)偏差，然后再采取糾正措施，因此反饋控制的注意力主要集中于工作結(jié)果。由于反饋控制已經(jīng)難以消除已經(jīng)產(chǎn)生的偏差，其著眼點應(yīng)該是消除原有偏差的持續(xù)作用，矯正今后的工作活動，防止類似偏差的再度發(fā)生，即反饋控制的主要目的是 懲前毖后 。和前饋控制和現(xiàn)場控制一樣，反饋控制既有其明顯的優(yōu)點，也有其難以消除的缺點。反饋控制的主要優(yōu)點有以下三個方面：1. 亡羊補牢，未為晚矣 雖然反饋控制是一種事后控制，很多情況下對已經(jīng)發(fā)生的偏差可能會無濟(jì)于事。但反饋控制可為前饋控制奠定基礎(chǔ)。對于一些周期性或重復(fù)性的工作及活動，通過反饋控制對以前發(fā)生的偏差進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)和分析，然后針對偏差產(chǎn)生的根源制定消除偏差產(chǎn)生的措施，可以避免以后工作或下次活動產(chǎn)生類似問題，有助于實現(xiàn)組織的良性循環(huán)，提高工作效率。如對以往發(fā)生的醫(yī)療事故進(jìn)行回顧分析，可以確定事故高發(fā)的時段或人員，然后有針對性地采取措施，可以減少醫(yī)療事故的再度發(fā)生。2.反饋控制可幫助人們更好地把握規(guī)律 通過反饋控制對以往的工作進(jìn)行回顧分析，可以從中總結(jié)出事物發(fā)展變化的內(nèi)在規(guī)律。通過對規(guī)律的把握和利用，不僅可以消除以往偏差對后續(xù)活動影響，還可以為進(jìn)一步改進(jìn)工作，更好地實現(xiàn)目標(biāo)創(chuàng)造條件。如醫(yī)療服務(wù)的很多操作規(guī)程、診療規(guī)范、以及有效的治療方案，都是在充分吸取以往的經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上制定出來的。這些操作規(guī)程、診療規(guī)范和治療方案，不僅使總結(jié)制定者受益，同時在更大的范圍內(nèi)推廣實施，提高了更多醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)水平，保護(hù)了更多患者健康與安全。3.反饋控制可以為員工考核提供依據(jù) 反饋控制需要對前一階段的工作結(jié)果進(jìn)行評價分析，這種評價分析的結(jié)果可作為考核員工的主要依據(jù)，使得對員工的管理更加科學(xué)規(guī)范。同時反饋控制評價的結(jié)果與目標(biāo)管理和績效管理相結(jié)合，可以作為員工獎懲和薪酬發(fā)放的基本依據(jù)。反饋控制的主要缺點在于它在時間上的滯后性。由于反饋控制在事后進(jìn)行，在進(jìn)行有效的控制之前，工作偏差已經(jīng)產(chǎn)生，損失已經(jīng)造成。因此反饋控制只能作為一種事后補救的控制方法。五、控制工作的重點和其它管理工作一樣，控制工作不能 眉毛胡子一把抓 ，而應(yīng)該有其重點。一般情況下，控制工作的重點主要包括五個方面：人員、財務(wù)、作業(yè)、信息和組織績效。（一）人員人力資源是組織最關(guān)鍵的資源，對人力資源的管理是管理人員的最主要任務(wù)，對人員的控制就成為控制工作的重點之一。管理本身屬于借力的活動，為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)、完成相應(yīng)的工作任務(wù)，管理人員需要而且也必須依靠下屬員工，使員工按照所期望的方式完成工作。為了做到這一點，管理者應(yīng)該采取各種措施對員工進(jìn)行有效的控制。對人員進(jìn)行有效的控制需要借助于各種控制方式。其中，通過規(guī)章制度的約束、組織文化的熏陶等是常見的前饋控制。建國后，我國曾經(jīng)歷多年的計劃經(jīng)濟(jì)時期，當(dāng)時的管理主要是借助于各級領(lǐng)導(dǎo)的指揮進(jìn)行直接控制。從20世紀(jì)八十年代初開始，我國逐步由計劃經(jīng)濟(jì)向社會主義市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，對人員的控制也由過去的直接控制為主向以間接控制為主的控制方式轉(zhuǎn)化。大到國家、社會的宏觀調(diào)控，小到組織內(nèi)部的微觀管理，通過完善各項政策、法規(guī)、制度等，加強前饋控制已成為管理領(lǐng)域亟待加強的一項工作。在重視前饋控制的同時，通過視察、督導(dǎo)等進(jìn)行的實時控制也是人員控制的主要措施。通過管理人員親臨現(xiàn)場直接觀察員工的工作表現(xiàn)并糾正出現(xiàn)的偏差，已經(jīng)成為管理人員、特別是一線管理人員的主要任務(wù)之一。管理者對下屬員工的工作進(jìn)行系統(tǒng)化的評估也成為一種日趨重要的控制方法。通過系統(tǒng)化的評估，使得每一位員工的工作績效得到鑒定。如果績效良好，就對員工進(jìn)行表揚和獎勵，從而使之今后工作的更好；如果績效達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，管理者就和有關(guān)人員一起分析原因，尋找對策，必要的時候根據(jù)偏差的大小予以批評和懲罰。（二）財務(wù)不論是行政事業(yè)單位、還是工商企業(yè)，作為一個正式的組織，其正常運轉(zhuǎn)都需要一定的資金來維持。通過財務(wù)控制保證組織資金的正常流轉(zhuǎn)就成為控制工作的另一項重要任務(wù)。常見的財務(wù)控制方法主要有審核組織收支報告、編制并執(zhí)行單位預(yù)算、進(jìn)行財務(wù)決算等。管理者通過仔細(xì)地審核組織的收支報告，可以發(fā)現(xiàn)不合理的收支；通過對重要財務(wù)指標(biāo)的計算和控制，可以保證組織資金的正常流轉(zhuǎn)，使得組織資產(chǎn)得到有效的利用。對于營利性的工商企業(yè)，通過財務(wù)控制確保財務(wù)安全以外，更應(yīng)該關(guān)注財務(wù)的主要流向，確保資金增值。在非營利的公共事業(yè)部門，財務(wù)控制的重點應(yīng)該是組織的運行費用，應(yīng)該通過強有力的預(yù)算來有效控制成本，保證組織的高效運轉(zhuǎn)。（三）作業(yè)一個組織的成功，在很大程度上取決于它生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的效率和效果。作業(yè)控制主要是通過評價組織把資源轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品或服務(wù)的活動與過程，保證組織獲得較高的工作效率，達(dá)到預(yù)期的工作效果。典型的作業(yè)控制主要有：監(jiān)督生產(chǎn)活動以保證其按計劃進(jìn)行；評價購買能力，以盡可能低的價格提供質(zhì)量和數(shù)量都符合要求的原材料；監(jiān)督組織的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，以保證遵循既定的標(biāo)準(zhǔn)；加強設(shè)備維護(hù)，以保證所有的設(shè)備能夠良好的運轉(zhuǎn)等。（四）信息管理者在開展管理工作的過程中需要各種各樣的有用信息。錯誤的、不完整的、過多或延遲的信息都將會對組織的管理帶來不利的影響。因此對信息的控制就成為控制工作的重點之一。管理者應(yīng)該根據(jù)組織的實際構(gòu)建適宜的管理信息系統(tǒng)，使得各種信息能夠在正確的時間，以正確的數(shù)量，提供給正確的人。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，管理信息的獲取與利用發(fā)生了很大的變化。過去，一個較大區(qū)域的公共衛(wèi)生管理者需要依靠專門的數(shù)據(jù)處理工作者為其提供所需的公共衛(wèi)生信息。如果他需要更小區(qū)域的相關(guān)數(shù)據(jù)，他們不得不專門向數(shù)據(jù)處理人員提出這項要求。一個幸運的管理者可能會在一兩周后就拿到他需要的數(shù)字。而今天，管理者通常在他們的辦公桌上放一臺計算機(jī)，他們可以在任何時候輸入他們的要求，調(diào)出他們需要的數(shù)據(jù)。過去要花幾天才能得到的數(shù)據(jù)，現(xiàn)在只需要幾秒鐘。（五）組織績效組織績效是衡量組織運行效果的關(guān)鍵指標(biāo)。每一個合格的管理者都十分關(guān)心他們組織的績效。在進(jìn)行績效控制的過程中，不僅管理者要對組織績效進(jìn)行評價，同時顧客和委托人也應(yīng)該成為組織績效的評價者。隨著人事制度改革的不斷深化，組織的員工或潛在的員工也非常關(guān)注組織績效評價，因為他們決定接受或拒絕組織提供的工作機(jī)會時，毫無疑問會考慮到績效因素。在規(guī)范的管理中，組織要決定一個部門的預(yù)算是增加還是減少，其根本的依據(jù)就是該部門的任務(wù)和績效。衡量組織績效沒有單一的指標(biāo)，生產(chǎn)率、效率、利潤、員工士氣、產(chǎn)量、適應(yīng)性、穩(wěn)定性，以及員工的曠工率等都是衡量組織績效的重要指標(biāo)。但其中任何一個單獨的指標(biāo)都不能等同于組織的整體績效。第二節(jié) 控制工作的過程控制工作是由一系列活動組成的一個完整的過程。一個完整的控制過程包括三個主要步驟：確定標(biāo)準(zhǔn)，衡量工作成效，糾正偏差。盡管從一個完整的管理循環(huán)看，控制是最后一個環(huán)節(jié)，但從邏輯關(guān)系上看，計劃為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)，所以制定計劃本身實際上已經(jīng)構(gòu)成控制過程的第一步。由于在實際工作中，相對于控制的實際需要，計劃多比較概要，沒有針對組織的運行制定出比較具體的控制標(biāo)準(zhǔn)。因此在開展控制工作時，還需要將計劃目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分或具體化，將其轉(zhuǎn)化為控制標(biāo)準(zhǔn)。一、確定標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)我國標(biāo)準(zhǔn)化管理機(jī)構(gòu)的定義，標(biāo)準(zhǔn)是指在一定范圍內(nèi)為形成最佳秩序，獲得最大效益，針對其活動或結(jié)果，經(jīng)協(xié)商一致制定并經(jīng)公認(rèn)機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)的，用于共同或重復(fù)使用的規(guī)則、導(dǎo)則及特性的文件。在管理學(xué)中，我們定義控制標(biāo)準(zhǔn)是指檢查和衡量工作及其成效的規(guī)范。（一）確定控制標(biāo)準(zhǔn)的原則由于控制標(biāo)準(zhǔn)是衡量工作及其成效的規(guī)范，因而控制標(biāo)準(zhǔn)的制定是一項非常重要的工作。為了保證控制工作的科學(xué)有效，在制定控制標(biāo)準(zhǔn)是必須堅持下述幾項原則。1.反映計劃要求原則 開展控制工作的基本目的是為了更好地完成工作計劃，實現(xiàn)組織目標(biāo)。為了實現(xiàn)這一目的，在制定控制標(biāo)準(zhǔn)時，所設(shè)計的控制標(biāo)準(zhǔn)必須以計劃為基礎(chǔ)。制定的控制標(biāo)準(zhǔn)越能反映計劃的要求，控制工作就越有助于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，在具體的管理活動中，應(yīng)該針對每一項具體的計劃或每一項工作的具體特點和要求，制定相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)。2.控制關(guān)鍵點原則 控制關(guān)鍵點原則是指在開展控制工作的過程中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)計劃的實際要求和具體的工作情況，選擇對工作成效具有關(guān)鍵意義的因素或環(huán)節(jié)作為控制的重點。在組織運行和實施計劃的過程中，會涉及到多種因素和工作環(huán)節(jié)，如果控制人員隨時注意每一因素或環(huán)節(jié)不僅在經(jīng)濟(jì)上不可行，而且時間精力也不允許。在影響組織運行狀態(tài)和計劃實施效果的多種因素和工作環(huán)節(jié)當(dāng)中，有些對組織目標(biāo)的實現(xiàn)和計劃的完成具有重要影響，如果缺少對這些因素或環(huán)節(jié)的控制，組織目標(biāo)的實現(xiàn)和工作的進(jìn)展就會受到嚴(yán)重影響，這些因素或環(huán)節(jié)就應(yīng)該成為控制工作的重點，即控制的關(guān)鍵點。對關(guān)鍵點進(jìn)行控制，可以取得最佳的成本效益。3.體現(xiàn)控制趨勢原則 對于控制工作來說，其首要目的是防止偏差的累積。為實現(xiàn)這一目的，控制者關(guān)注的重點應(yīng)該是現(xiàn)狀所預(yù)示的趨勢而不是現(xiàn)狀本身。堅持體現(xiàn)控制趨勢的原則就是把控制變化的趨勢作為控制工作的重點。趨勢通常是多種復(fù)雜因素綜合作用的結(jié)果，趨勢的形成需要一段較長時間的積累，并對管理工作的成效起著長期的制約作用。在很多情況下趨勢會被現(xiàn)象所掩蓋，既不容易被發(fā)現(xiàn)也不容易被控制，當(dāng)趨勢發(fā)展到可以明顯地描繪成一條曲線或可以描繪成某種數(shù)學(xué)模型時再進(jìn)行控制則為時已晚。因此堅持體現(xiàn)控制趨勢原則的關(guān)鍵在于從現(xiàn)狀中揭示傾向，尤其是在趨勢剛剛顯露苗頭時就能發(fā)覺。4.組織適宜性原則 組織適宜性原則的含義有二：一是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的越是明確、完整和完善，所設(shè)計的控制工作越是符合組織結(jié)構(gòu)中的職責(zé)和職務(wù)的要求，就越有助于糾正脫離計劃與規(guī)則的偏差。二是控制工作必須切合每個控制人員的特點，即在設(shè)計控制工作時不僅要考慮具體的職務(wù)要求，還應(yīng)考慮到擔(dān)當(dāng)該項職務(wù)的控制人員的個性。堅持組織適宜性原則，要求在制定控制標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)該考慮到控制信息溝通網(wǎng)絡(luò)要符合組織的特點，評價所需信息的形式等也要符合組織的實際情況。5.控制的例外原則 控制的例外原則，是指管理人員控制工作的重點應(yīng)該放在組織的條例、規(guī)章和制度中沒有規(guī)定的 例外 事情上。凡是組織已有明確規(guī)定的，可以由職能部門或下屬部門照章辦事。貫徹這個原則，可以減少組織領(lǐng)導(dǎo)對日常重復(fù)性工作的指揮，集中精力管理對組織發(fā)展更為關(guān)鍵的大事，同時還可以使下級增強獨立工作的能力和負(fù)責(zé)精神。（二）控制標(biāo)準(zhǔn)的基本特性一套好的控制標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該具有下述幾方面的特性：1.簡明性 控制標(biāo)準(zhǔn)不僅是判斷有無偏差以及決定偏差大小的主要依據(jù)，同時也反映了對員工工作的具體要求。在制定控制標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)該對標(biāo)準(zhǔn)的量值、單位、可允許的偏差范圍做出明確的說明，控制標(biāo)準(zhǔn)的表述也要通俗易懂。這樣不僅有利于控制工作的開展，也便于員工理解和把握，更好地發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)的導(dǎo)向作用。2.適用性 開展控制工作的根本目的是實現(xiàn)組織的目標(biāo)，制定的控制標(biāo)準(zhǔn)必須體現(xiàn)這一根本目的。為此，在制定控制標(biāo)準(zhǔn)時，對每一項工作的衡量都應(yīng)該明確規(guī)定其具體的時間幅度、具體的衡量內(nèi)容和明確的要求，以便能準(zhǔn)確地反映組織活動的狀態(tài)，確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。3.一致性 制定的控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能地協(xié)調(diào)、一致、公平、合理。控制工作涉及到組織活動的各個方面，制定出來的控制標(biāo)準(zhǔn)往往構(gòu)成一個完整的體系，因此在制定控制標(biāo)準(zhǔn)時，除了考慮每一個標(biāo)準(zhǔn)本身的優(yōu)劣之外，還應(yīng)該注意各標(biāo)準(zhǔn)之間應(yīng)該彼此協(xié)調(diào)，不可相互沖突。同時，控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在所規(guī)定的范圍內(nèi)盡量體現(xiàn)公平，如果某項控制標(biāo)準(zhǔn)適用于每個組織成員，那就應(yīng)該一視同仁，不允許有特殊化。4.可行性 制定的控制標(biāo)準(zhǔn)不能過高也不能過低，要使絕大多數(shù)員工經(jīng)過努力后可以達(dá)到。建立標(biāo)準(zhǔn)的目的是用它來衡量實際工作，并希望工作達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求。因而制定控制標(biāo)準(zhǔn)必須考慮工作人員的實際情況，包括他們的工作能力和工作條件等。如果標(biāo)準(zhǔn)過高，人們將因根本無法實現(xiàn)而放棄努力；如果標(biāo)準(zhǔn)過低，人們的潛力又會得不到充分發(fā)揮。具有可行性的控制標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該要保持挑戰(zhàn)性和可達(dá)性的平衡。5.可操作性 控制標(biāo)準(zhǔn)的可操作性是指控制標(biāo)準(zhǔn)要便于對實際工作績效的衡量、比較、考核和評價；要使控制便于對各部門的工作進(jìn)行衡量，當(dāng)出現(xiàn)偏差時，能找到相應(yīng)的責(zé)任單位。如成本控制，不僅要規(guī)定總生產(chǎn)費用，而且要按成本項目規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，為每個部門制定費用標(biāo)準(zhǔn)。6.靈活性 控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該具有足夠的靈活性，以適應(yīng)各種不利的變化，或把握各種新的機(jī)會。任何組織所面對的環(huán)境都處在變動過程中，只不過變動的劇烈程度和頻度存在差異而已。即使是高度機(jī)械式結(jié)構(gòu)的組織，也需要因時間和條件的變化來調(diào)整其控制方式。（三）常用的控制標(biāo)準(zhǔn)控制標(biāo)準(zhǔn)可分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)。常見的定量標(biāo)準(zhǔn)包括：實物標(biāo)準(zhǔn)，如藥品的庫存量、平均處方用藥種數(shù)、日門診人次數(shù)、年手術(shù)人次數(shù)等方面的標(biāo)準(zhǔn)；時間標(biāo)準(zhǔn)，如平均住院日、術(shù)前等待日等方面的標(biāo)準(zhǔn)；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如院內(nèi)感染率、治愈率、出入院診斷符合率等等方面的標(biāo)準(zhǔn)；效率標(biāo)準(zhǔn)，如床位周轉(zhuǎn)率、每醫(yī)生年門診人次數(shù)等等方面的標(biāo)準(zhǔn)；貨幣標(biāo)準(zhǔn)，如進(jìn)藥價格、人均住院費用、門診處方平均費用等等方面的標(biāo)準(zhǔn)。相對于定量標(biāo)準(zhǔn)，定性標(biāo)準(zhǔn)的彈性較大，如醫(yī)院聲譽、醫(yī)生的技術(shù)能力等等方面的界定。（四）制定控制標(biāo)準(zhǔn)的主要步驟控制標(biāo)準(zhǔn)的制定是一個科學(xué)決策的過程。這一過程的展開，首先要選擇好控制對象，其次確定控制的關(guān)鍵點，然后再確定具體的控制標(biāo)準(zhǔn)。1.確立控制對象 開展控制工作首先要解決的問題是 控制什么？ 。控制的根本目的是更好地實現(xiàn)組織或活動的目標(biāo)，無疑凡是對將要實現(xiàn)的目標(biāo)有影響的因素都應(yīng)該成為控制的對象。為此，在確定控制對象的時候，管理者需要明確分析組織活動想要實現(xiàn)什么樣的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出組織中各層次、各部門人員應(yīng)取得的工作成果，建立一個相對完整的目標(biāo)體系。然后根據(jù)實現(xiàn)該目標(biāo)體系的具體要求，確定影響目標(biāo)實現(xiàn)的各種因素，分析這些因素的產(chǎn)生原因，對目標(biāo)實現(xiàn)的影響方式和影響的大小等。一般情況下，影響組織目標(biāo)成果實現(xiàn)的主要因素有：環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢；組織擁有或可獲得的資源的質(zhì)量、數(shù)量及其組合狀況；實現(xiàn)目標(biāo)的各種活動等。2.選擇關(guān)鍵控制點 由于影響組織或活動目標(biāo)的因素很多，任何一個組織無能力、也無必要對所有影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素進(jìn)行全面的控制。在確定控制對象以后，就必須分析控制對象將要實現(xiàn)目標(biāo)的具體影響因素，從中選擇對目標(biāo)實現(xiàn)起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)，將其作為關(guān)鍵控制點或關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)。關(guān)鍵控制點主要包括影響整個工作運行過程的重要操作與事項；能在重大損失出現(xiàn)之前顯示出差異的事項；若干能反映組織主要績效水平的時間與空間分布均衡的控制點。3.制定控制標(biāo)準(zhǔn) 確定關(guān)鍵控制點以后，根據(jù)關(guān)鍵控制點本身的屬性和將要實現(xiàn)的目標(biāo)的客觀要求，確定控制對象的主要特征及其理想狀態(tài)，即控制的標(biāo)準(zhǔn)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)的制定必須以實現(xiàn)組織或工作目標(biāo)為依據(jù)，在具體的控制標(biāo)準(zhǔn)制定的過程中，通常采用一些科學(xué)的方法將要實現(xiàn)的目標(biāo)分解為一系列具體可操作的控制標(biāo)準(zhǔn)。（1）統(tǒng)計性方法：主要是利用統(tǒng)計學(xué)的相關(guān)方法，對組織自身或相關(guān)機(jī)構(gòu)以往的相關(guān)數(shù)據(jù)或試驗結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計分析，在此基礎(chǔ)上結(jié)合具體要實現(xiàn)的目標(biāo)，提出未來的預(yù)期結(jié)果。（2）經(jīng)驗判斷方法：和統(tǒng)計性方法不同，經(jīng)驗判斷法并不是對以往的數(shù)據(jù)或試驗的結(jié)果進(jìn)行客觀的統(tǒng)計處理和分析，而主要是根據(jù)管理者的經(jīng)驗和判斷來對預(yù)期結(jié)果進(jìn)行估計，從而提出一個相對合理的控制標(biāo)準(zhǔn)。二、衡量成效組織運行或工作進(jìn)展中難免會出現(xiàn)這樣和那樣的偏差，這些偏差如能夠在產(chǎn)生之前就能被及時地發(fā)現(xiàn)，并有針對性地采取干預(yù)措施，防止偏差的實質(zhì)性發(fā)生，這是控制的理想境界。但在實際工作中，受信息和管理人員預(yù)測能力等方面的限制，這種有效的控制和糾偏方式并不多見。在這種情況下，最理想的控制就是在偏差發(fā)生之后，能夠及時發(fā)現(xiàn)偏差的出現(xiàn)并采取有效措施消除偏差的進(jìn)一步擴(kuò)大。要做到這一點，就要求管理者及時地獲得能夠反映偏差是否產(chǎn)生以及偏差大小的相關(guān)信息。衡量成效就是將工作的實際進(jìn)展和預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，以獲得工作是否出現(xiàn)偏差或偏差大小的相關(guān)信息。（一）衡量工作成效的信息質(zhì)量衡量工作成效的關(guān)鍵是及時準(zhǔn)確地判斷工作成效，要做到這一點，必須保證所獲取信息的質(zhì)量，而高質(zhì)量的信息主要表現(xiàn)在信息的準(zhǔn)確性、及時性、可靠性和適用性等幾個方面。1.準(zhǔn)確性 信息的準(zhǔn)確性，或稱作信息的真實性，是高質(zhì)量信息的首要表現(xiàn)。信息最早的涵義是 關(guān)于客觀事物的可傳遞的知識 。所以準(zhǔn)確地反映客觀事物是信息的中心價值，不符合客觀事物的信息不僅沒有價值，而且可能價值為負(fù)，既害別人也害自己。所以準(zhǔn)確性就是對信息的第一要求，在實際的控制工作中，我們應(yīng)當(dāng)充分重視信息的準(zhǔn)確性。但在實際的管理工作中，破壞信息的準(zhǔn)確性在管理中普遍存在，如有的地方謊報衛(wèi)生統(tǒng)計數(shù)據(jù)，有的醫(yī)院謊報藥品收入、服務(wù)成本，甚至有的造假賬，這都會給管理控制帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響，甚至導(dǎo)致工作的失誤。如2003年在我國局部爆發(fā)的非典型肺炎疫情當(dāng)中，一些到過疫區(qū)的人員出現(xiàn)發(fā)熱癥狀到醫(yī)院就診時，故意掩蓋自己到過疫區(qū)的事實，不僅錯過了有效控制自身疾病惡化的良機(jī)，也給所在地區(qū)疫情的有效控制帶來了很大的麻煩。2.及時性 所謂信息的及時性有兩層含義：首先，信息的收集、加工、整理和傳遞一定要快，應(yīng)努力讓相關(guān)的管理人員在第一時間就能獲知相應(yīng)的信息以便迅速做出決策和反應(yīng)。如果信息不能及時地傳遞給相應(yīng)的管理人員或負(fù)責(zé)人，就會喪失它應(yīng)有的價值，甚至給組織造成巨大的損失。例如，強生制藥公司（中國）就特別重視信息的及時性，它擁有一個能夠敏銳地捕捉市場信息的網(wǎng)絡(luò)，在其中南辦事處就能夠看到每天的相關(guān)市場信息，據(jù)此它的管理層能夠在第一時間發(fā)現(xiàn)偏差，并采取相應(yīng)的控制措施。2003年的SARS危機(jī)中，關(guān)于非典疫情信息的及時收集、發(fā)布客觀上就起到了穩(wěn)定民心的作用，并為疫情控制部門的及時決策做出了貢獻(xiàn)。其次，對那些無法重現(xiàn)的重要信息要及時地記錄。例如，組織重要會議上的發(fā)言和最后的決議、生產(chǎn)工序的質(zhì)量檢驗信息、實驗研究中出現(xiàn)的有價值的異常現(xiàn)象等信息。如在美國的哈勃太空望遠(yuǎn)鏡項目中，若有關(guān)人員能多一點控制意識，把其主鏡片生產(chǎn)校驗過程的相關(guān)信息及時地記錄下來并進(jìn)行核實，就能發(fā)現(xiàn)主鏡片的問題并及時采取補救措施，這個耗資15億美元的項目在功效上也就不會大打折扣了。3.可靠性 在某種意義上，信息的可靠性等于信息的精確度與信息的完整性之積，即信息的可靠性與其精確度、完整性存在著一種正比例關(guān)系。例如，市場上某一種保健品一時緊俏，甚至在部分地區(qū)買斷貨了，但這還不能說明市場對此類保健品的長期的、大量的需求。因而，對于一個急于擴(kuò)大生產(chǎn)、經(jīng)營規(guī)模的企業(yè)來說，這種單一的信息通常是不可靠的。該企業(yè)還必須作更進(jìn)一步的調(diào)查和分析：如同類產(chǎn)品、同類企業(yè)的競爭情況，消費者的真實需求，國家的相關(guān)政策等，從而獲得更多的信息，并進(jìn)行綜合分析，這樣決策者才能做出正確的判斷?？梢?，在管理的實際操作中，要想提高信息的可靠性，最簡單的辦法、也是在大多情況下唯一可行的辦法，就是盡可能多地收集相關(guān)的信息。這樣將能大大提高信息的完整性，從而提高信息的可靠性。有時追求信息的可靠性會與信息的及時性發(fā)生矛盾。因此，信息的可靠性是相對的，它是個程度上的問題。在管理的實踐中，組織的重大決策往往都是以不完全的信息為基礎(chǔ)的，機(jī)不可失，時不再來，貽誤了好的時機(jī)，再可靠的信息也不再有用。4.適用性 適合才是最好的，信息過多和信息不足同樣有害。信息的適用性有兩個要求：一方面，管理控制工作需要的是適用的信息，不同部門的管理者對信息的種類、范圍、詳細(xì)程度、精確性等各方面的要求是各不相同的。若不加以區(qū)分地向他們提供信息，不僅不利于迅速做出正確的決策，而且還會加重管理人員信息處理工作的負(fù)擔(dān)、增大信息處理的成本，甚至還會造成時間的浪費和經(jīng)濟(jì)上的損失。另一方面，管理者需要盡量精練而又能滿足控制要求的全部信息。因此，為了保證此適用性，必須事先對信息進(jìn)行有效的加工、整理和分析。例如，反映某產(chǎn)品銷售情況的信息，可以統(tǒng)計計算出該產(chǎn)品的銷售額、利潤率以及市場占有率并與去年同期相比，這便于反映該產(chǎn)品銷售的全面情況，有利于發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，并及時地采取控制糾偏措施。（二）收集信息的主要方法為了獲得能夠反映偏差是否產(chǎn)生以及偏差大小的相關(guān)控制信息，管理人員在實踐中可以采用親自觀察、分析報表資料、抽樣調(diào)查、召開會議、口頭報告和書面報告等方法來收集所需信息。1.親自觀察 俗話說： 耳聽為虛，眼見為實。 親自觀察能為管理者提供有關(guān)實際工作的第一手的、未經(jīng)他人過濾的、最直接的信息。它覆蓋面廣，而且有助于尋查隱情、獲得其它來源所疏漏的信息，及時地發(fā)現(xiàn)并解決問題。其中，走動管理是親自觀察的一種典型形式。管理者通過深入基層，自由地和員工接觸、交流，進(jìn)而在組織內(nèi)部形成廣泛、公開、非正式的信息溝通網(wǎng)絡(luò)，并做到體察下情、交換意見，進(jìn)一步強化為組織目標(biāo)奮斗的價值觀。當(dāng)前，西方的管理人員較為重視這種走動管理模式。他們認(rèn)為行動的價值遠(yuǎn)高于空談，深入現(xiàn)場解決實際問題遠(yuǎn)好于撰寫冗長的報告和召開馬拉松式的會議。這是一種求實的態(tài)度。所以，一個運行良好的組織，其領(lǐng)導(dǎo)者很少僅坐在辦公室里發(fā)號施令，相反他們樂于深入現(xiàn)場和基層。這種新型的領(lǐng)導(dǎo)方式不僅能提高管理的效率，而且還能夠促進(jìn)上下級間的思想、情感交流，有利于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，有利于提高組織成員的士氣，有利于增強組織成員的歸屬感，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。但親自觀察較為耗費時間和精力，特別是衡量工作所需信息量較大時，管理者往往會心有余而力不足，甚至?xí)绊懝芾碚叩钠渌ぷ鳌Ｔ僬?，不同的觀察者因其自身的經(jīng)歷和理念差異，對同一件事可能會有不同的看法，即較易受個人偏見的影響。此外，這種方式也可能會被組織成員誤解而招致他們的不滿，影響相互間的信任。2.分析報表資料 當(dāng)前，報表和統(tǒng)計資料在現(xiàn)代組織中較為流行，借助于計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，管理者能迅速方便地從中獲得所需的數(shù)據(jù)、圖表信息。不僅直觀，而且能夠顯示出各項指標(biāo)間的相互關(guān)系。但此方法所能提供的信息是有限的，它只可以為一些能夠量化的工作情況提供數(shù)字顯示，而忽略了較為重要的非數(shù)量因素。此方法能夠節(jié)省大量的時間，但所獲取的信息是否可靠，完全取決于所用報表和統(tǒng)計資料的真實性、準(zhǔn)確性以及代表性。3.抽樣調(diào)查 當(dāng)控制對象的數(shù)量較多時，抽樣調(diào)查不失為一種好的獲取所需控制信息的方法。在控制實踐中，管理者從整批調(diào)查對象中抽取部分樣本進(jìn)行調(diào)查，并把結(jié)果看作是整批調(diào)查對象的近似特征。這種方法能夠節(jié)省調(diào)查成本和時間，讓管理者很快地獲得所需控制信息。例如，管理者找?guī)孜会t(yī)生成員談話，以了解整個科室的情況。項目官員隨機(jī)抽取一些目標(biāo)樣本，以對整個項目的績效進(jìn)行評估或?qū)嵤┛刂?。運用此方法時，要想獲得具有代表性的信息，科學(xué)地選擇樣本是關(guān)鍵。4.召開會議 借助會議這個平臺，讓各部門的負(fù)責(zé)人匯報各自的工作近況及遇到的問題，這樣既有利于領(lǐng)導(dǎo)者了解各部門的工作情況，也有利于促進(jìn)部門間的交流和協(xié)作，使之更好地為實現(xiàn)組織的目標(biāo)共同奮斗。此法簡單易行，且成本較低，但需要一個好的會議組織者以及民主的氣氛。5.口頭報告 開展控制工作所需的控制信息可以通過下屬的口頭報告，如面對面或電話交談獲得。這種方法較為快捷，能夠及時帶來反饋信息，并且能借助報告者的肢體語言、表情、語調(diào)等加深管理者對信息的理解。但管理者通過口頭報告所獲信息是被過濾了的信息，且這些信息不便形成文件以備日后參考。6.書面報告 控制所需信息也可以通過書面報告獲得，雖然它和統(tǒng)計報告一樣來得緩慢，但更為正式。與口頭報告相比，此法更為綜合、簡潔，且易于歸檔、便于查閱。上述幾種獲取信息的方法作用巨大，但它們不是萬能的，組織中仍存在許多無法直接測量的工作，管理者只能憑借其表象進(jìn)行推斷以獲取所需的信息。如從職工建議的增多或許可以推斷出組織的民主化管理得到了加強和落實；組織成員工作熱情的升高可能與最近所推行的薪酬體制改革有關(guān)。事實上，上述獲取信息的方法都各有千秋，管理者在具體衡量工作成效時應(yīng)綜合利用不同的方法，做到具體問題、具體分析，因勢靈活運用各種方法。三、糾正偏差對實際工作成效加以衡量后，如果有較大的偏差，則要分析造成偏差的原因并采取矯正措施；如果沒有偏差，則宜首先分析控制標(biāo)準(zhǔn)是否有足夠的先進(jìn)性，在認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)水平合適的情況下，將之作為成功經(jīng)驗予以分析總結(jié)，以用于今后的或其它方面的工作。管理者在進(jìn)行糾偏的活動中，還應(yīng)該向具體的工作人員及時反饋信息，必要時可給予適當(dāng)?shù)莫剟睿顔T工繼續(xù)努力工作。（一）分析偏差產(chǎn)生的主要原因糾正偏差首先需要找出產(chǎn)生偏差的原因，然后針對偏差產(chǎn)生的原因采取相應(yīng)措施，才能避免 頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳 的治標(biāo)不治本的情況出現(xiàn)，從根本上糾正偏差。如醫(yī)院門診量的明顯下降，無論是同期比較還是用年度指標(biāo)來衡量，都很容易被發(fā)現(xiàn)。但引起門診量下降的原因卻不容易一下子就抓準(zhǔn)。到底是居民的健康改善導(dǎo)致需求的下降，還是醫(yī)院自身的服務(wù)出現(xiàn)問題，患者轉(zhuǎn)而到其它醫(yī)療機(jī)構(gòu)就醫(yī)，或是區(qū)域內(nèi)出現(xiàn)新的競爭對手，吸引了顧客。可以說，引起醫(yī)院門診量減少的可能原因很多，不同的原因需要采取不同的糾正措施。因此在進(jìn)行糾偏以前，必須花大功夫來分析偏差產(chǎn)生的原因，只有準(zhǔn)確地分析出了偏差產(chǎn)生的原因，才能有的放矢，使得糾偏措施充分地發(fā)揮作用。一般而言，引起偏差的原因歸納起來有四大類：一是由于外部環(huán)境的變化，使得原來設(shè)計所需的外部條件不再能夠得到滿足；二是由于組織根據(jù)情況的變化調(diào)整了經(jīng)營方針和經(jīng)營策略；三是原來制定的計劃不盡合理；四是因為管理不善、或員工自身的錯誤等導(dǎo)致原來的計劃不能很好的實施等。（二）確定糾偏的對象工作出現(xiàn)偏差的原因有多種，既可能是計劃執(zhí)行的問題，也可能是計劃本身的問題，還可能是外部環(huán)境的變化，或組織目標(biāo)的調(diào)整問題，引起偏差的原因不同，糾偏的對象也可能不同。如果偏差是由工作本身引起，則糾偏的主要對象應(yīng)該是組織的實際活動，此時控制的主要目的是限制偏差的累積。但如果偏差產(chǎn)生的原因是由于計劃本身存在問題、或計劃不適應(yīng)形勢的變化，則糾偏的對象就可能是計劃本身，這時候糾偏的主要目的就不再是簡單的消除偏差累積，而可能是取得管理突破。在對計劃目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，取得管理突破時，必須充分論證其必要性。因為原有計劃的實施本身是一個系統(tǒng)工作，對計劃本身進(jìn)行調(diào)整會涉及到多方面的變動，即牽一發(fā)而動全身。如果經(jīng)過論證，發(fā)現(xiàn)調(diào)整確實是必須的，就需要進(jìn)行進(jìn)一步的 診斷 ，找準(zhǔn)引起計劃調(diào)整的關(guān)鍵原因，有針對性地對計劃標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，提出切實可行的調(diào)整方案。在制定調(diào)整方案時，由于涉及到工作標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，可能會遇到這樣或那樣的阻力，因此調(diào)整方案的制定應(yīng)該考慮到克服阻力的有效措施。在實施新的調(diào)整方案時，要注意合理地制定新的控制標(biāo)準(zhǔn)，使得整個工作在新的水平上得到有效的控制。（三）選擇適當(dāng)?shù)募m偏措施確定糾偏對象以后，要針對產(chǎn)生偏差的主要原因，選擇相應(yīng)的糾偏措施。在糾偏措施的選擇與實施的過程中，管理者需要注意的問題主要有下述幾個方面。1.保持糾偏方案的雙重優(yōu)化 糾正偏差的工作應(yīng)該符合成本效益原則，為此需要注意保持糾偏工作方案的雙重優(yōu)化。糾偏方案的雙重優(yōu)化的第一重優(yōu)化，主要是指糾偏工作要注意權(quán)衡利弊得失，即糾正偏差工作所需付出的成本應(yīng)小于糾正偏差工作可能帶來的損失。第二重優(yōu)化是在第一重優(yōu)化的基礎(chǔ)上，通過對各種糾偏方案的比較，找出其中追加投入最少，成本最小，解決偏差效果最好的方案來組織實施。2.充分考慮原有計劃實施的影響 糾偏行為屬于 追蹤決策 ，它多是在原有計劃基礎(chǔ)之上的非零起點決策。因此在制定糾偏方案時必須考慮原有計劃的影響，盡量避免新的計劃與原有的計劃出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾，這不僅涉及到實施糾偏方案所需的各種資源的有效提供，還涉及到原計劃的實施在人們頭腦中形成的思維習(xí)慣等。3.注意消除組織成員對糾偏措施的疑惑，努力爭取多數(shù)人的支持 新的方案的實施可能會對員工個人產(chǎn)生影響，這種影響可能會使員工受益，如醫(yī)院通過改進(jìn)服務(wù)流程，可以吸引更多的患者，醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入可能會有增長，從而職工的收入也會增加。但同時也可能對有些員工不利，如改進(jìn)服務(wù)流程可能會增加一些員工的工作量。因此在實施相應(yīng)的糾偏措施時，員工可能會產(chǎn)生各種各樣的疑惑。作為管理者，在進(jìn)行糾偏的過程中，要注意利用各種方法做好宣傳工作，打消員工們的顧慮，爭取更多人的支持。第三節(jié) 管理控制的常用方法一、預(yù)算控制（一）預(yù)算的含義所謂預(yù)算是指數(shù)字化的計劃。預(yù)算控制就是將組織的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以定量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。此處 定量 包括 數(shù)量 與 金額 兩個方面。其中 數(shù)量 反映了組織預(yù)算活動的水平以及支持這種活動所需要的實物資源； 金額 部分則由預(yù)算的數(shù)量乘以相關(guān)的成本或價值取得，主要用以反映預(yù)算活動所需的財務(wù)資源和可能創(chuàng)造的財務(wù)資源。（二）預(yù)算制定過程預(yù)算制定的過程一般是從下到上進(jìn)行的。其具體步驟是：1.建立預(yù)算編審班子 根據(jù)《會計法》的規(guī)定，單位的會計行為、財務(wù)行為，其行為主體是法人代表。因此，單位應(yīng)建立以法人代表為主、由財會和業(yè)務(wù)部門的權(quán)威人員參加的預(yù)算編審班子。2.制定組織的總目標(biāo) 在編制組織的預(yù)算之前，應(yīng)該制定出組織總的工作目標(biāo)，并根據(jù)總目標(biāo)的要求編制總的工作計劃，并根據(jù)各基層部門的實際情況和總計劃的要求確定各基層部門的工作計劃和具體任務(wù)。3.編制各基層部門的預(yù)算 一般情況下應(yīng)該根據(jù) 事 的實際需要來編制預(yù)算，因此在確定各基層部門的工作計劃和具體任務(wù)以后，各基層部門或相關(guān)人員可根據(jù)計劃任務(wù)編制各基層部門的預(yù)算方案，并將其提交上級預(yù)算編審班子。4.平衡匯總確定總預(yù)算 預(yù)算編審班子在接收或編制出基層部門的預(yù)算方案以后，應(yīng)根據(jù)各部門的預(yù)算方案，結(jié)合組織目標(biāo)的需要、組織面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部擁有的各種資源，通過綜合平衡確定總的預(yù)算。5.審批 預(yù)算編審班子在確定組織的預(yù)算方案以后，應(yīng)該將預(yù)算方案提交主管部門或組織的最高決策者審批，審批后逐級分發(fā)下去。組織在編制預(yù)算時，一般先編制收入預(yù)算，然后再編制支出預(yù)算。（三）預(yù)算的形式根據(jù)預(yù)算的表現(xiàn)形式，可將其分為貨幣預(yù)算和非貨幣預(yù)算。貨幣預(yù)算是以貨幣的形式表示的預(yù)算。具體包括收入預(yù)算、支出預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算等。非貨幣預(yù)算是指采用時間、面積、人次數(shù)、服務(wù)量等非貨幣形式來表示的預(yù)算。如醫(yī)療服務(wù)的市場需求預(yù)測、人力資源需求預(yù)測、專家門診工作時間表等。（四）預(yù)算的作用與局限性1.預(yù)算的作用 預(yù)算是將遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)和近期實施過程相聯(lián)系的橋梁。預(yù)算控制能把整個組織內(nèi)所有部門的活動加以量化后，用可以考核的數(shù)量化的方式表現(xiàn)出來，以便查明實際工作偏離標(biāo)準(zhǔn)的程度，并根據(jù)偏差產(chǎn)生的實際情況采取相應(yīng)的糾正措施。通過對預(yù)算執(zhí)行情況的審核，可以不斷地提醒有關(guān)人員去了解既定計劃的執(zhí)行狀況，從而不斷加強管理。良好的預(yù)算控制并不是一成不變的，而是可以根據(jù)實際情況的變化而適時地進(jìn)行調(diào)整，并提醒人們注意隨之可能出現(xiàn)的問題。具體而言，預(yù)算的作用主要表現(xiàn)在下述幾個方面：（1）預(yù)算為組織的控制提供了具體的標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算是數(shù)值化的計劃，它使得計劃更為具體，更容易把握，從而為控制工作提供了更為明確的標(biāo)準(zhǔn)。（2）預(yù)算能幫助管理者對組織的各項活動做出統(tǒng)籌安排：編制預(yù)算的過程實質(zhì)上是計劃的進(jìn)一步完善和細(xì)化的過程，并可以從人、財、物、時間等資源投入的角度審核組織的各項活動，從而有助于組織活動的統(tǒng)籌安排。（3）預(yù)算能幫助管理者有效地協(xié)調(diào)組織的各種資源：編制預(yù)算的過程中，需要根據(jù)活動的需要編制組織資源的配置方案，這可以使管理者在實際開展工作前就對組織資源的配置做一個通盤的考慮，更好地協(xié)調(diào)各種資源。（4）預(yù)算有利于對組織及員工進(jìn)行績效評估：組織的預(yù)算不僅針對組織或活動的投入，也針對組織或活動的產(chǎn)出，這種定量化的產(chǎn)出可以作為組織績效和員工績效評估的基礎(chǔ)或標(biāo)準(zhǔn)。2.預(yù)算的局限性 預(yù)算控制的缺點主要包括：管理者們可能忙于編制、分析等具體的工作，喪失了遠(yuǎn)瞻性；過多地根據(jù)預(yù)算數(shù)字來苛求計劃會導(dǎo)致控制的不靈活；由于多種因素的作用，預(yù)算本身可能存在問題，但多數(shù)情況下預(yù)算都被自動認(rèn)定為合理；預(yù)算控制可能會導(dǎo)致管理人員忽視那些非貨幣的及非量化的信息對組織工作成果的影響；預(yù)算控制需要靠所有管理層的支持，否則無法起到計劃和控制的作用；過細(xì)的費用支出預(yù)算可能會使管理者們失去為管理其部門所需的自由；預(yù)算控制有可能流于形式。二、比率分析比率分析法（ratio analysis）是以同一期財務(wù)報表上的若干重要項目間的相關(guān)數(shù)據(jù)，互相比較，據(jù)以分析和評估組織運營活動，以及組織目前和歷史狀況的一種方法；或與同類型組織的數(shù)字作比較，從而去評估一個組織的狀況及表現(xiàn)。比率分析是財務(wù)分析最基本的工具（表14-1）。比率分析在財務(wù)分析中占有比較重要的地位，透過比率分析，可以評價組織的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，尋找組織運營的問題所在，為改善組織的運營提供線索。表14-1 常見的財務(wù)比率分析指標(biāo)目 的比 率計算公式含 義償債能力分析流動比率流動資產(chǎn)/流動負(fù)債反映短期償債能力速動比率(又稱酸性測試比率)(流動資產(chǎn)-存貨)/流動負(fù)債比流動比率更進(jìn)一步的有關(guān)變現(xiàn)能力的比率指標(biāo)利息支付倍數(shù)(也叫利息保障倍數(shù))稅息前利潤/利息費用指企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)收益與利息費用的比率，用以衡量償付借款利息的能力資本結(jié)構(gòu)分析股東權(quán)益比率(股東權(quán)益總額 資產(chǎn)總額) 100%反映所有者提供的資本在總資產(chǎn)中的比重，反映企業(yè)基本財務(wù)結(jié)構(gòu)是否穩(wěn)定。資產(chǎn)負(fù)債比率(負(fù)債總額 資產(chǎn)總額) 100%反映在總資產(chǎn)中有多大比例是通過借債來籌資的，也可以衡量企業(yè)在清算時保護(hù)債權(quán)人利益的程度。經(jīng)營效率分析存貨周轉(zhuǎn)率銷售收入/存貨衡量和評價企業(yè)購入存貨、投入生產(chǎn)、銷售收回等各環(huán)節(jié)管理狀況的綜合性指標(biāo)。固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/平均固定資產(chǎn)衡量企業(yè)運用固定資產(chǎn)效率的指標(biāo)。盈利能力分析銷售凈利率(凈利 銷售收入) 100%資產(chǎn)收益率(凈利潤 平均資產(chǎn)總額) 100%企業(yè)資產(chǎn)利用的綜合效果。三、審計控制美國會計學(xué)會對審計的定義是： 審計是為了查明經(jīng)濟(jì)活動和經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的表現(xiàn)與所定標(biāo)準(zhǔn)之間的一致程序而客觀地收集和評價有關(guān)證據(jù)，并將其結(jié)果傳達(dá)給有利害關(guān)系使用者的有組織的過程。 美國審計總局對審計下的定義是： 審計一語，包括審查會計記錄、財務(wù)事項和財務(wù)報表，但就審計總局的全部工作來說，它還包括如下內(nèi)容：查核各項工作是否遵守有關(guān)的法律和規(guī)章制度；查核各項工作是否經(jīng)濟(jì)和有效率；查核各項工作的結(jié)果，以便評價其是否已有效地達(dá)到了預(yù)期的結(jié)果（包括立法機(jī)構(gòu)規(guī)定的目標(biāo)）。由此可見，審計的本質(zhì)是監(jiān)督，在管理過程中的審計控制就是對于組織活動中的經(jīng)營活動和財務(wù)記錄的準(zhǔn)確性和有效性進(jìn)行檢查、監(jiān)測和審核的工具。按其開展方式，審計可以分為外部審計和內(nèi)部審計。1.外部審計 外部審計是指組織外部的審計單位，如正規(guī)的審計公司或國家審計部門，派遣專門的審計人員，如注冊會計師等，深入到組織內(nèi)部的相關(guān)部門對組織的財務(wù)程序和財務(wù)往來賬目等進(jìn)行有目的的綜合審查，用以監(jiān)督其合法性和真實性。2.內(nèi)部審計 根據(jù)國際內(nèi)部審計協(xié)會的解釋，內(nèi)部審計是在一個組織內(nèi)部，通過對各種業(yè)務(wù)活動及相應(yīng)管理控制系統(tǒng)的獨立評價。確定組織既定的政策和程序是否貫徹，建立的標(biāo)準(zhǔn)是否遵循，資源的利用是否合理有效，以及組織的行為目標(biāo)是否達(dá)到。內(nèi)部審計作為內(nèi)部控制方式之一，它的作用在于監(jiān)督業(yè)務(wù)活動是否符合內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的要求，評價內(nèi)部控制的有效性，提供完善內(nèi)部控制、糾正錯弊的建議。組織要健全內(nèi)部控制，加強自我約束，改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，就必須加強內(nèi)部審計控制。從審計的發(fā)展來看，審計已不僅僅局限于財務(wù)審計范疇。如在醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)行業(yè)，審計常用做專業(yè)或技術(shù)質(zhì)量的評價和控制措施。在進(jìn)行專業(yè)技術(shù)質(zhì)量的審核時，需要預(yù)先設(shè)定專業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)專業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)對醫(yī)療服務(wù)的整個過程進(jìn)行審核。通過規(guī)范的臨床審核以有效控制和改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量。四、財務(wù)控制財務(wù)控制是按照一定的程序和方法，確保組織及內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員全面落實及實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算的過程。財務(wù)控制的主要工具是財務(wù)報表。一個組織的財務(wù)報表既反映了組織的財務(wù)狀況，同時也是組織經(jīng)營狀況的綜合反映。因此，通過分析組織財務(wù)報表，就能對組織財務(wù)狀況及整個經(jīng)營狀況有個基本的了解。分析組織財務(wù)報表可以掌握反映組織經(jīng)營狀況的一系列基本指標(biāo)和變化情況，了解組織經(jīng)營實力和業(yè)績，并將它們與其它組織的情況進(jìn)行比較，從而對組織的內(nèi)在價值做出基本的判斷。（一）資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表是一張靜態(tài)報表，反映了該報表截止時間時組織的資金來源及分布狀況。對該表的基本分析內(nèi)容包括了解分析組織當(dāng)時的財務(wù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營能力、盈利水平和償債能力。具體而言，典型的資產(chǎn)負(fù)債表包括下述幾方面的內(nèi)容：1.流動資產(chǎn) 流動資產(chǎn)主要包括：貨幣資金、短期投資、應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、壞賬準(zhǔn)備、預(yù)付貨款、其它應(yīng)收款、存貨、待處理流動資產(chǎn)凈損失、一年內(nèi)到期的長期債券和其它流動資產(chǎn)。2.長期投資 長期投資通常指一年期以上的投資。3.固定資產(chǎn) 固定資產(chǎn)主要包括：固定資產(chǎn)原值及折舊、凈值、固定資產(chǎn)清理、在建工程、待處理固定資產(chǎn)凈損失。在目前的衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)，其固定資產(chǎn)常常不考慮折舊等因素，這使得機(jī)構(gòu)的服務(wù)成本難以科學(xué)的測算。4.無形及遞延資產(chǎn) 無形資產(chǎn)是指在較長時期內(nèi)能為組織提供某種特權(quán)或額外收益的非實物性資產(chǎn)，包括專利權(quán)、非專權(quán)技術(shù)、商標(biāo)權(quán)、土地使用權(quán)、信譽等。無形資產(chǎn)具有以下特征：沒有實物形態(tài)，必須依賴于一定的實體存在；它是組織特有的專權(quán)，具有排它性；能服務(wù)于組織多個經(jīng)營周期；能為組織帶來相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)利益，但經(jīng)濟(jì)利益的大小及分布具有不確定性；組織要取得無形資產(chǎn)必須付出一定代價。在目前醫(yī)療機(jī)構(gòu)改制的過程中，很多醫(yī)院多年形成的無形資產(chǎn)都沒有資產(chǎn)評估的范圍，使得國有資產(chǎn)或集體資產(chǎn)流失。遞延資產(chǎn)是指不能全部計入當(dāng)年收益應(yīng)當(dāng)在以后年度內(nèi)分期攤銷的費用，包括：開辦費，是組織在籌建期內(nèi)發(fā)生的多項費用；固定資產(chǎn)大修理費用，是指為固定資產(chǎn)局部更新或配件置換而發(fā)生的一切費用；租入固定資產(chǎn)的改良支出，是能增加租入固定資產(chǎn)的效用或延長其使用壽命的，改裝翻修改建等支出。5.流動負(fù)債 流動負(fù)債主要包括：短期借款、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款、預(yù)收貨款、應(yīng)付福利費、未付股利、未繳稅金、其它未繳及應(yīng)付、預(yù)提費用、一年內(nèi)到期的長期負(fù)債、其它。6.長期負(fù)債 長期負(fù)債主要包括長期借款及其它負(fù)債。7.股東權(quán)益 股東權(quán)益主要包括：股本、資本公積金、盈余公積金（含公益金）、未分配利潤。（二）利潤及利潤分配表利潤及利潤分配表是一張動態(tài)表，反映了組織在某一時期的經(jīng)營成果（中期報表反映上半年，年度報表反映全年）。從組織的主營業(yè)務(wù)收入和增長率可看出組織自身業(yè)務(wù)的規(guī)模和發(fā)展速度。理想的增長模式應(yīng)呈階梯式增長，這樣的組織業(yè)務(wù)進(jìn)展穩(wěn)定，基礎(chǔ)扎實。大起大落的組織則不夠安全穩(wěn)定。本章提要1.控制工作是指管理人員為了保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，對下屬工作人員的實際工作進(jìn)行測量、衡量和評價，并采取相應(yīng)措施糾正各種偏差的過程?？刂乒ぷ鞯闹苯幽康闹饕袃蓚€：一是限制偏差的累積以及防止新偏差的出現(xiàn)而保證系統(tǒng)或工作維持原有的狀態(tài)，二是更好地適應(yīng)外部環(huán)境或內(nèi)部條件的變化而使系統(tǒng)或工作達(dá)到一個新的狀態(tài)。控制工作的作用：控制工作是保證目標(biāo)實現(xiàn)必不可少的活動，控制工作通過糾正偏差的行為與其它管理職能緊密地結(jié)合在一起，使管理過程形成了一個相對完整的循環(huán)系統(tǒng)，控制工作有助于管理人員及時了解組織環(huán)境的變化，并對環(huán)境變化做出迅速反應(yīng)，確保組織安全。2.有效地控制工作要具備三個前提條件：計劃前提、組織機(jī)構(gòu)前提、信息溝通網(wǎng)絡(luò)前提。3.控制的主要類型：前饋控制、現(xiàn)場控制、反饋控制。前饋控制是以未來作導(dǎo)向的控制，是用來防止預(yù)期問題的產(chǎn)生；現(xiàn)場控制是一種發(fā)生在一項活動進(jìn)行之中的控制；反饋控制是發(fā)生在活動之后的一種控制?？刂乒ぷ鞯闹攸c主要包括五個方面：人員、財務(wù)、作業(yè)、信息和組織績效。4.控制的過程分為標(biāo)準(zhǔn)確定、績效衡量以及偏差的糾正等幾個步驟。5.確定控制標(biāo)準(zhǔn)的原則：反映計劃要求原則、控制關(guān)鍵點原則、體現(xiàn)控制趨勢原則、組織適宜性原則和控制的例外原則?？刂茦?biāo)準(zhǔn)可分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)。6.管理控制的常用方法：預(yù)算控制、比率分析、審計控制和財務(wù)控制。專業(yè)術(shù)語1.控制 controlling2.前饋控制 feedforward controlling3.現(xiàn)場控制 concurrent controlling4.反饋控制 feedback controlling5.預(yù)算 budget6.審核 audit7.比率分析法 ratio analysis本章深入閱讀書籍[1]斯蒂芬.P.羅賓斯著.管理學(xué).第七版.北京：中國人民大學(xué)出版社，2004[2][美]瓊.瑪格麗塔，南.斯通.什么是管理.北京：電子工業(yè)出版社，2003案例分析控制在突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急條例中的應(yīng)用新公布的突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急條例規(guī)定，國家建立統(tǒng)一的突發(fā)公共衛(wèi)生事件預(yù)防控制體系。有關(guān)專家認(rèn)為，這次傳染性非典型肺炎的暴發(fā)、流行，反映出一些部門和地方對突發(fā)公共衛(wèi)生事件預(yù)警能力不足、監(jiān)測系統(tǒng)反應(yīng)不靈敏，因此需要建立和完善突發(fā)公共衛(wèi)生事件監(jiān)測和預(yù)警機(jī)制，并保證其正常運行。迅速制定并出臺的條例規(guī)定，國家建立統(tǒng)一的突發(fā)公共衛(wèi)生事件預(yù)防控制體系。縣級以上地方人民政府應(yīng)當(dāng)建立和完善突發(fā)公共衛(wèi)生事件監(jiān)測與預(yù)警系統(tǒng)。縣級以上各級人民政府衛(wèi)生行政主管部門，應(yīng)當(dāng)指定機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)開展突發(fā)公共衛(wèi)生事件的日常監(jiān)測，并確保監(jiān)測與預(yù)警系統(tǒng)的正常運行。監(jiān)測與預(yù)警工作應(yīng)當(dāng)根據(jù)突發(fā)公共衛(wèi)生事件的類別，制定監(jiān)測計劃，科學(xué)分析、綜合評價監(jiān)測數(shù)據(jù)。對早期發(fā)現(xiàn)的潛在隱患以及可能發(fā)生的突發(fā)公共衛(wèi)生事件，應(yīng)當(dāng)依照條例規(guī)定的報告程序和時限及時報告。按照條例，國務(wù)院有關(guān)部門和縣級以上地方人民政府及其有關(guān)部門，應(yīng)當(dāng)根據(jù)突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急預(yù)案的要求，保證應(yīng)急設(shè)施、設(shè)備、救治藥品和醫(yī)療器械等物資儲備?？h級以上各級人民政府應(yīng)當(dāng)加強急救醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，配備相應(yīng)的醫(yī)療救治藥物、技術(shù)、設(shè)備和人員，提高醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)應(yīng)對各類突發(fā)公共衛(wèi)生事件的救治能力。設(shè)區(qū)的市級以上地方人民政府應(yīng)當(dāng)設(shè)置與傳染病防治工作需要相適應(yīng)的傳染病?？漆t(yī)院，或者指定具備傳染病防治條件和能力的醫(yī)療機(jī)構(gòu)承擔(dān)傳染病防治任務(wù)。案例思考題：你認(rèn)為在應(yīng)對突發(fā)公共衛(wèi)生事件時運用到哪幾種控制方式？討論與思考1.在管理中控制的作用是什么？2.計劃與控制是如何產(chǎn)生聯(lián)系的？3.控制的主要類型及其優(yōu)點和缺點各是什么？4.財務(wù)控制的重要性是什么？（馮占春）
解放軍文職招聘考試第五章 計劃工作-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-06-01 21:18:34職能篇第五章 計劃工作教學(xué)目的1.掌握計劃和計劃工作的定義、計劃制定的步驟、計劃工作的基本原則；2.熟悉計劃工作的性質(zhì)、計劃在現(xiàn)代管理中的重要意義；3.了解計劃的各種劃分類型。第一節(jié) 計劃工作概述管理始于計劃。 凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢 ，預(yù)者即計劃之意。古往今來，人們從實踐中發(fā)現(xiàn)：凡事要訂立計劃，才能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果（目標(biāo)）。計劃是最基本的管理職能，是對管理過程的規(guī)劃。一、計劃和計劃工作的定義管理的計劃職能，一般指為實現(xiàn)組織的目的，對未來活動以及所需要的資源進(jìn)行的設(shè)計和謀劃。人們在使用 計劃 一詞時，往往可以表達(dá)兩種意思。一是名詞含義的計劃（plan），另一是動詞含義的計劃工作（planning）。名詞方面，計劃是指計劃工作的結(jié)果和產(chǎn)物，是關(guān)于組織未來的藍(lán)圖，反應(yīng)了組織在未來一段時間內(nèi)的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)途徑的策劃與安排。計劃包括對組織所擁有的和可能擁有的人力、物力、財力等資源所進(jìn)行的設(shè)計和謀劃的結(jié)果。計劃包括各種明確的書面化的使命和目標(biāo)說明以及戰(zhàn)略、政策、預(yù)算書等。動詞方面，計劃指計劃工作，它是包括定義組織目標(biāo)、制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標(biāo)、開發(fā)一個全面的分層計劃體系等一系列相關(guān)聯(lián)的特定行為或活動過程。計劃工作是一種特定的管理行為，有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作是指制訂計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃的執(zhí)行情況三個階段的工作過程。而狹義的計劃工作則是指制訂計劃，即根據(jù)組織內(nèi)外部的實際情況，權(quán)衡客觀需要的主觀可能，通過科學(xué)的預(yù)測，設(shè)計在未來一定時期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方法。計劃工作需要事先確定未來目標(biāo)，是管理創(chuàng)新的重要方面。同時，計劃工作是對未來行動的擇優(yōu)選擇，表現(xiàn)出管理活動較強的科學(xué)性。在管理職能中所指的計劃工作是通常所說的狹義計劃工作?？梢詫⒂媱澒ぷ鞯娜蝿?wù)和內(nèi)容概括為六個方面，即通常所說的5W1H：為什么做（Why to do it）：明確一定時期組織的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略，并論證可行性；做什么（What to do it）：明確一定時期的具體任務(wù)和要求；何時做（When to do it）：規(guī)定各項工作的開始和完成的進(jìn)度，以便進(jìn)行有效的控制和對能力及資源進(jìn)行平衡；何地做（Where to do it）：規(guī)定計劃實施的地點和場所，了解計劃實施的環(huán)境條件和限制，以便合理安排計劃實施的空間組織和布局；何人做（Who to do it）：計劃不僅要明確目標(biāo)、任務(wù)、地點和進(jìn)度，還應(yīng)規(guī)定由哪個部門及何人負(fù)責(zé)；以及如何做（How to do it）：制定實現(xiàn)計劃的措施、以及相應(yīng)的政策和規(guī)則，對人、財、物等資源進(jìn)行合理分配和使用，對各種活動進(jìn)行綜合平衡等；另外，一個完整的計劃還應(yīng)包括控制標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)的制定，也就是要明確做成什么樣，達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才算是完成了計劃。二、計劃工作的性質(zhì)計劃工作貫穿于管理的各項職能中，有如下的特點：（一）計劃工作的導(dǎo)向性計劃工作的一個主要方面就是確立目標(biāo)。任何組織活動都是為了達(dá)到某種目標(biāo)。計劃的制訂過程實質(zhì)上是設(shè)計組織未來活動方向的過程。通過組織目標(biāo)的制訂，可以使今后的行動集中于目標(biāo)，變盲目的活動成為目標(biāo)活動。（二）計劃工作的首要性計劃在管理職能中處于首要的位置。雖然在實踐中，有時管理職能交織成一個行動的網(wǎng)絡(luò)，但是計劃工作具有首要地位。只有在計劃工作確定了目標(biāo)以后管理的其它職能才能進(jìn)行，計劃工作是其它各項管理工作的基礎(chǔ)。沒有計劃，便不能開展后續(xù)的管理活動。在有些情況下，計劃職能是唯一需要完成的工作。如果計劃中進(jìn)行的可行性論證表明沒有必要采取進(jìn)一步的行動，那就無須進(jìn)行其它的職能。（三）計劃工作的普遍性人們在研究工作中發(fā)現(xiàn)，一個能夠得到滿意效果的管理人員，其主要的原因就在于他真正做到了工作的計劃性。計劃工作是各級管理人員的一個基本職能。所有管理人員，從高層管理者到基層管理者都要制定計劃。然而，人的能力是有限的，高層管理者不可能也沒有必要包攬全部的計劃工作。因此，下級參與計劃的制定，不僅可以調(diào)動下級的積極性、主動性和創(chuàng)造性，而且可以彌補管理人員的能力不足。如果管理人員沒有制定計劃的責(zé)任，他們就不是名副其實的管理人員。計劃工作的普遍性還表現(xiàn)為計劃工作的縱向?qū)哟涡院蜋M向協(xié)作性。高層管理人員擬定組織的計劃，其他各級管理人員據(jù)此擬定各自的計劃，從而保證實現(xiàn)組織的總目標(biāo)。另外，各層管理人員也隨后制定相互協(xié)作的計劃，因為實現(xiàn)組織的總目標(biāo)不可能通過某一類型活動就可以完成，而需要彼此銜接、相互補充的目標(biāo)體系的支持。（四）計劃工作的效率性凡事計劃則不如無計劃。計劃是有成本的，所以計劃的預(yù)期收益要和現(xiàn)實成本比較，就可以確定計劃的詳細(xì)程度。并不是說計劃越多越好，越完備越好。計劃工作要講究效率，要考慮投入與產(chǎn)出之間的比例。計劃必須有益于在總體上提高管理的效益，雖然制定計劃所造成的消耗也屬于組織活動的成本，但這種消耗必須獲得高額的回報。衡量一個計劃的效率，就是要看這個計劃對目的和目標(biāo)的貢獻(xiàn)。這里講的貢獻(xiàn)，是指扣除制定和實施這個計劃時所需要的費用和其他因素后，能得到的總額而言。如果計劃按合理的代價實現(xiàn)目標(biāo)，這樣的計劃是有效率的。在衡量代價時，不僅用時間、金錢或者生產(chǎn)來衡量，而且還要衡量個人和集體的滿意程度。三、計劃工作的作用許多研究表明，高質(zhì)量的計劃過程和適當(dāng)?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計劃更可以導(dǎo)致較高的績效。凡是正式計劃未能導(dǎo)致高績效的情況，一般都是因為環(huán)境的原因。一個好的計劃即科學(xué)性、準(zhǔn)確性很強的計劃，對于組織的工作將起到事半功倍的作用。反之，則事倍功半。（一）預(yù)測變化，減少不確定程度計劃是面向未來的。未來具有一定的不確定性和變化性。因此，計劃工作的重要性就在于如何應(yīng)對未來的不確定性。通過周密細(xì)致的預(yù)測，制定相應(yīng)的措施和隨時檢查計劃的落實情況，可以減低未來的不確定程度。即使未來的事情是確定的，也需要根據(jù)已知的事實，選擇采用哪種方案能以最低的代價取得預(yù)期的結(jié)果。計劃工作使管理者展望未來，預(yù)見變化，預(yù)見到行動的結(jié)果，從而考慮變化的沖擊，以及制定適當(dāng)?shù)膶Σ撸M可能地變 意料之外的變化 為 意料之內(nèi)的變化 。計劃可以減少不確定性，但不能消除未來的變化。無論管理者如何計劃，變化總會發(fā)生。面對一定會出現(xiàn)的變化，管理者的作用就是通過制定計劃預(yù)測變化和制定最有效的應(yīng)變措施。（二）指明方向，協(xié)調(diào)組織活動計劃是一種協(xié)調(diào)過程，它給管理者和被管理者指明了方向。當(dāng)所有有關(guān)人員了解組織的目標(biāo)和為達(dá)到目標(biāo)他們必須做出什么貢獻(xiàn)時，他們就能開始協(xié)調(diào)他們的活動，互相合作，結(jié)成團(tuán)隊。而缺乏計劃則會產(chǎn)生內(nèi)耗和不和諧，從而使實現(xiàn)目標(biāo)的過程失去效率。計劃明確了組織成員行動的方向和方式，從而成為協(xié)調(diào)組織各方面行動的有力工具。（三）減少浪費，改善運行效率當(dāng)組織成員為實現(xiàn)某一目標(biāo)而擬定各種行動方案時，必然要考慮組織現(xiàn)行的各種活動的合理性，由此挖掘潛力、減少各種浪費和不合理性。任何組織的人力和物力資源都是有限的，計劃幫助組織明確了目標(biāo)，分清了主次，把有限的資源集中投入到必要之處。由于計劃工作強調(diào)了運行的效率和一貫性，使得組織運行活動的費用降至最低限度。（四）提供考核和控制依據(jù)計劃和控制是一個事物的兩個方面。未經(jīng)計劃的活動是無法控制的?？刂苹顒泳褪峭ㄟ^糾正脫離計劃的偏差來使活動保持既定的方向。計劃是控制的標(biāo)準(zhǔn)，是控制的基礎(chǔ)。在計劃中設(shè)立目標(biāo)，而在控制職能中，將實際的績效與目標(biāo)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)發(fā)生的偏差，采取必要的校正行動。沒有計劃，就沒有控制。第二節(jié) 計劃的類型由于組織活動的復(fù)雜性，計劃的種類也十分多樣。根據(jù)各種計劃的共同性，可以對其進(jìn)行分類。下面是幾種流行的分類方法。一、以時間界限為劃分依據(jù)按照計劃期限的長短可以把計劃劃分為長期計劃、中期計劃、短期計劃（圖5-1）。但這種劃分不能絕對化，計劃期的長短是一個相對的概念，必需考慮行業(yè)特點和環(huán)境變化的速度。圖5-1 按時間期限劃分的計劃類型二、以涉及時間長短及其范圍為劃分依據(jù)根據(jù)涉及時間長短及其范圍廣狹的綜合性程度，可以將計劃分為戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃。戰(zhàn)略性計劃（strategic plans）是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。是由高層管理者制定的，體現(xiàn)了組織在未來一段時間里的基本目標(biāo)和發(fā)展構(gòu)想、以及實施的政策。它具有長期性、全局性和指導(dǎo)性的特點，在較長的時間內(nèi)決定組織資源的運動方向，影響組織的各個方面。戰(zhàn)術(shù)性計劃(operational plans)是指如何實現(xiàn)既定總體目標(biāo)的具體計劃，它解決的是組織的具體部門或職能部門在未來較短時期內(nèi)的行動方案。戰(zhàn)術(shù)性計劃多由基層管理者制定。戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃不同。戰(zhàn)略性計劃趨向于包含持久的時間間隔，通常為5年甚至更長，它覆蓋較寬的領(lǐng)域和不規(guī)定具體的細(xì)節(jié)，其顯著性特點是長期性與整體性。戰(zhàn)術(shù)性計劃趨向于覆蓋較短的時間間隔，如月度計劃、周計劃、日計劃就屬于戰(zhàn)術(shù)性計劃；此外，戰(zhàn)略性計劃的一個重要的任務(wù)是設(shè)立目標(biāo)；而戰(zhàn)術(shù)性計劃則是提供實現(xiàn)目標(biāo)的方法。因此，戰(zhàn)略性計劃是戰(zhàn)術(shù)性計劃的依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)性計劃在戰(zhàn)略性計劃指導(dǎo)下制定的，是戰(zhàn)略性計劃的落實。三、以計劃對象為劃分依據(jù)按計劃對象可把計劃劃分為綜合計劃、局部計劃、項目計劃。一般地講，綜合計劃是關(guān)聯(lián)組織整體、涉及多目標(biāo)多方面的計劃。習(xí)慣上人們把預(yù)算年度的計劃稱為綜合計劃。局部計劃是在部門計劃的基礎(chǔ)上制定的限于指定范圍的計劃，一般是綜合計劃的子計劃。局部計劃是為達(dá)到組織的分目標(biāo)而制定的，其計劃的內(nèi)容具有專一性強的特點，如財務(wù)計劃和人事計劃。項目計劃是針對組織的特定項目所制定的計劃。四、以表現(xiàn)形式為劃分依據(jù)按計劃的表現(xiàn)形式分類，主要有：目的或宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預(yù)算。（一）目的或宗旨組織的目的或宗旨，是社會賦予它們的基本職能，用以回答組織是干什么的以及應(yīng)該干什么這類問題。組織存在及組織活動的前提，是要履行社會職能，否則便無意義。在各種社會系統(tǒng)里，組織具有由社會賦予它們的基本職能。例如法院的目的是解釋法律和執(zhí)行法律；大學(xué)的目的是教學(xué)和研究；醫(yī)院的目的是治病救人。（二）目標(biāo)目標(biāo)是在目的指導(dǎo)下，整個組織活動所要達(dá)到的最終成果。目標(biāo)不僅僅是計劃工作的終點，而且也是組織工作、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)以及控制等活動所要達(dá)到的結(jié)果。（三）策略策略是一個組織為全面實現(xiàn)目標(biāo)而對主攻方面以及資源進(jìn)行布置的總綱。策略一詞首先在軍隊使用，它是根據(jù)對方可能或者不可能做的事情，而制定出來的計劃。在管理領(lǐng)域，策略的目的是通過一系列的主要目標(biāo)和政策，去決定和傳達(dá)所構(gòu)想的組織情景。策略并不確切地概述組織怎樣去完成目標(biāo)，因為，這是無數(shù)主要的和次要的支持性計劃的任務(wù)。但是，策略提供指導(dǎo)思想和行動的框架。（四）政策政策是指組織在決策時或處理問題時指導(dǎo)及溝通思想活動的方針和一般規(guī)定。政策規(guī)定了組織成員行動的方向和界限，是組織為了達(dá)到目標(biāo)而制定的一種限定活動范圍的計劃。政策既有廣泛的應(yīng)用范圍以保證組織統(tǒng)一意志的貫徹，又可使下級在一定的范圍內(nèi)靈活處理。在管理活動中，政策可以表現(xiàn)為成文的形式和不成文的形式。不是所有政策都是成文的陳述，因為政策也常常從管理人員的活動中含蓄地反映出來。例如，組織的高層管理者為了一時方便，不從組織內(nèi)部提升職工的做法可能會被下屬人員看作為是一種政策而依照執(zhí)行。政策不同于規(guī)則，政策允許對某些事情有酌情處理的自由。但是，自由處理的程度應(yīng)限制在一定范圍內(nèi)，否則就難以保持政策的一致性和整體化。因此，為充分發(fā)揮政策的作用，就需要以一定的形式和方法讓人們了解政策的確切涵義，同時，根據(jù)不同情形限制使用政策的自由處置權(quán)力。（五）程序程序規(guī)定了處理問題的例行方法、步驟，即辦事手續(xù)。程序是按時間順序?qū)Ρ匾幕顒舆M(jìn)行的排列。程序是行動指南，而不是思想指南。管理者一般把反復(fù)出現(xiàn)的例行業(yè)務(wù)的合理操作方法編制成程序，一旦該業(yè)務(wù)再次出現(xiàn)，就成為員工采取行動的有效指導(dǎo)。這樣管理者可以把精力集中于那些無成規(guī)可循的例外情況上去，因此，合理的程序可以提高效率。（六）規(guī)則規(guī)則是根據(jù)具體情況采取或不采取某個特殊的或特定的行動的規(guī)定。規(guī)則詳細(xì)地闡明的必需行動，或者非必需的行動，它沒有酌情處理的余地。規(guī)則通常是最簡單形式的計劃。人們經(jīng)常把規(guī)則和政策或程序混淆。規(guī)則不像程序，因為規(guī)則指導(dǎo)行動，而不說明時間順序。實際上，可以把程序看作是一系列的規(guī)則。然而，一條規(guī)則可能是，也可能不是程序的組成部分。政策的目的是指導(dǎo)決策，并給管理人員留有酌情處理的余地。雖然規(guī)則也起指導(dǎo)作用，但是在運用規(guī)則中，沒有自行處理之權(quán)。規(guī)則和程序，就其性質(zhì)而言，皆在于約束思想。如果事事都有詳細(xì)的規(guī)則和程序，則會抑制人們的主動性和創(chuàng)造性。只有在不要組織成員使用他們的自行處理權(quán)時，才應(yīng)該使用規(guī)則和程序。（七）規(guī)劃規(guī)劃是為實現(xiàn)既定方針?biāo)匦璧哪繕?biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、執(zhí)行步驟、使用資源以及其它要素的復(fù)合體。規(guī)劃是綜合性的計劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源，以及為完成既定行動方針?biāo)璧钠渌蛩亍Ｔ谕ǔＧ闆r下，規(guī)劃都有預(yù)算支持。規(guī)劃可能很大，也可能很小。一個主要規(guī)劃可能需要很多支持計劃。（八）預(yù)算預(yù)算是 數(shù)字化 的計劃。預(yù)算是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表。預(yù)算可能牽涉到業(yè)務(wù)活動，如費用預(yù)算；也可能反映資本支出，像資本支出預(yù)算；或者表示現(xiàn)金流量，如現(xiàn)金預(yù)算。預(yù)算既是使組織的各級計劃協(xié)調(diào)統(tǒng)一的重要手段，也是控制組織活動不可缺少的內(nèi)容。預(yù)算迫使組織提前編制以數(shù)字表達(dá)的預(yù)期現(xiàn)金流量、支出和收入、資本支出，或者利用的工時或機(jī)時等，使計劃更加精確。預(yù)算對控制來說是必需的，但是，除非能反映計劃，否則預(yù)算就不能作為控制的標(biāo)準(zhǔn)。五、以內(nèi)容差異為劃分依據(jù)從內(nèi)容的明確性上講可分為指令計劃與指導(dǎo)計劃。指令計劃(mandatory plans)具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可,沒有容易引起誤解問題。例如，一位院長打算使他的醫(yī)院醫(yī)療差錯率在未來的12個月中下降1%，他要制定特定的程序、質(zhì)量控制方案，以及實現(xiàn)目標(biāo)的各項活動進(jìn)度表。指令計劃是一種細(xì)節(jié)性或具體計劃。指令計劃也不是沒有缺點，它要求的明確性和可預(yù)見性條件不一定都能夠滿足。當(dāng)不確定性很高時就要求管理者保持靈活性以防意外變化，而這種情況下指導(dǎo)計劃就顯得更可取。指導(dǎo)計劃(directional plans)只規(guī)定一些一般的方針，它指出重點但不把管理者限定在具體的目標(biāo)上，或是特定的行動方案上。例如，一個增加利潤的指令計劃，可能具體規(guī)定在未來的6個月中，成本要降低4%，銷售額要增加6%；而指導(dǎo)計劃也許只提出未來的6個月中計劃使利潤增加5%～10%。顯然，指導(dǎo)計劃具有內(nèi)在的靈活性。當(dāng)然，這種優(yōu)點必須與喪失指令計劃的明確性進(jìn)行權(quán)衡。第三節(jié) 計劃工作的原則計劃工作是一個指導(dǎo)性、科學(xué)性、預(yù)見性很強的管理活動，但同時又是一項復(fù)雜而又困難的任務(wù)。盡管計劃工作性質(zhì)不同、內(nèi)容各異，但是，計劃工作并不是沒有規(guī)律可循，而是有一些必須遵循的基本原則。一、目標(biāo)導(dǎo)向原則計劃工作必須自始至終堅持以正確的目標(biāo)為導(dǎo)向，使計劃所安排的活動緊緊圍繞組織目標(biāo)開展，以保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。如果計劃工作沒有正確的目標(biāo)作指向，計劃工作的效率越高，對組織造成的損失也就會越大。計劃往往趕不上變化，總有一些問題預(yù)見不到，所以計劃制定出來后，計劃工作者就要管理計劃，定期檢查計劃的實施。如果情況發(fā)生變化，有礙于目標(biāo)的實現(xiàn)，就要重新修訂計劃，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。二、整體性原則在制定一項計劃時，不僅要注意到它對計劃范圍內(nèi)某些方面可能產(chǎn)生的影響，還應(yīng)考慮到它對全局可能產(chǎn)生的影響。計劃工作中的整體性原則有兩層含義：一是每個具體組織的計劃都應(yīng)有大局意識，不論中長期規(guī)劃還是近期任務(wù)都應(yīng)和全國性以及區(qū)域性的國民經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展計劃相配套、相吻合，以全局性的發(fā)展目標(biāo)指導(dǎo)組織的發(fā)展方向；二是本組織計劃的中心任務(wù)、發(fā)展理念一旦確立,就應(yīng)成為各項專題計劃和分部門計劃的主導(dǎo)戰(zhàn)略和基本方針,形成本組織內(nèi)的一盤棋統(tǒng)籌規(guī)劃,從而實現(xiàn)對組織目標(biāo)的綜合布署、整體推進(jìn)。三、關(guān)鍵因素原則關(guān)鍵因素，也稱限制因素，是指妨礙組織目標(biāo)實現(xiàn)的因素。也就是說，在其它因素不變的情況下，僅僅改變這些因素，就可以影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)程度。關(guān)鍵因素原則有時又被形象地稱作 木桶原則 ，其含義是木桶能盛多少水，取決于桶壁上最短的那塊木板條。制定計劃既要對全局進(jìn)行通盤考慮，又必須分清主次和輕重緩急，要抓住關(guān)鍵和重點，解決好影響全局的問題。毛澤東同志曾在《矛盾論》中用哲學(xué)的語言說明了相同的道理。他指出： 任何過程如果有多數(shù)矛盾存在的話，其中必定有一種是主要的，起領(lǐng)導(dǎo)的、決定的作用，其他的則處于次要的和服從的地位。因此，研究任何過程，如果是存在著兩個以上矛盾的復(fù)雜過程的話，就要全力找出它的主要矛盾。捉住了這個主要矛盾，一切問題就迎刃而解了。 關(guān)鍵因素原則表明，管理人員在制定計劃時，必須全力找出影響計劃目標(biāo)實現(xiàn)的主要限制因素或關(guān)鍵因素，有針對性地采取得力措施。四、協(xié)調(diào)性原則組織目標(biāo)的實現(xiàn)有賴于系統(tǒng)整體的最優(yōu)化，而系統(tǒng)最優(yōu)化的關(guān)鍵在于系統(tǒng)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的有序和合理，在于系統(tǒng)內(nèi)部關(guān)系及外部關(guān)系的協(xié)調(diào)程度。因此，在制定計劃時，需要全面考慮到計劃對象系統(tǒng)中所有各個構(gòu)成部分及其相互關(guān)系，還要考慮到計劃對象系統(tǒng)和相關(guān)系統(tǒng)的聯(lián)系，通過必要的協(xié)調(diào)，使其并行不悖。在計劃的執(zhí)行過程中，由于預(yù)計不到的情況變化，會時常出現(xiàn)一些不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，因而必須對組織的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)。通過協(xié)調(diào)，可使組織中的不利因素和有利因素、內(nèi)部條件和外部條件得到全盤考慮和統(tǒng)籌安排，以便有效地利用組織的各種資源，提高組織的各種效益。協(xié)調(diào)可使計劃工作中所遇到的各種矛盾得以緩和，使不平衡變?yōu)橄鄬ζ胶?，不協(xié)調(diào)變?yōu)橄鄬f(xié)調(diào)。五、靈活性原則在計劃工作中，盡管人們可以用各種科學(xué)方法對未來的發(fā)展做出預(yù)測，以指導(dǎo)計劃的制定，但事物的發(fā)展變化，特別是有些偶然事件仍是難以精確預(yù)測的。因此制定計劃必須保持必要的靈活性，留有適當(dāng)?shù)挠嗟兀@就是計劃的靈活性原則。在制定計劃時，盡可能多地預(yù)見計劃在實施過程中可能出現(xiàn)的問題，并訂出具體的應(yīng)變措施，一旦發(fā)現(xiàn)問題，可以及時解決，從而確保計劃盡可能地順利實施。但是，計劃所反映的靈活性只在一定程度內(nèi)是可能的，必須量力而行。因為，計劃的靈活性受到一定條件的限制。首先，不能以推遲決策的時間來確保計劃的靈活性。因為未來的不確定性是很難預(yù)料的，如果我們一味追求盡可能考慮周全，當(dāng)決不決，就會坐失良機(jī)，造成損失。其次，使計劃具有靈活性需要更高的費用，甚至產(chǎn)出可能補償不了其費用，這就不符合計劃的效率性。再次，有些情況往往根本無法使計劃具有靈活性，即使有些情況可以做到，但困難之多往往影響計劃的實施。靈活性原則指制定計劃時要有靈活性，并不是指執(zhí)行計劃要有靈活性。計劃意味著承諾，它是對組織行為和管理者行為的一種約束。但是，這不意味著計劃不需要修正。由于未來的環(huán)境不可完全預(yù)測，制訂計劃應(yīng)當(dāng)是一種持續(xù)進(jìn)行的活動。合理的計劃工作應(yīng)該是一種滾動的過程。六、前瞻性原則計劃工作是為實現(xiàn)組織未來目標(biāo)鋪平道路的，其本身就具有前瞻性。因此，在制定計劃時，要求我們面向未來，充分預(yù)見未來的發(fā)展，并把未來的發(fā)展和組織活動的目標(biāo)前景充分地反映在計劃中，使計劃具有展望未來的特點，實現(xiàn)組織更有效的可持續(xù)發(fā)展。制定計劃必須具有超前意識，留有較好的發(fā)展、調(diào)整、可改造的余地，富有彈性。計劃的前瞻性原則要求既要敢于正視和順應(yīng)客觀形式的發(fā)展，充分發(fā)揮人的能動性、創(chuàng)造性，對自己提出高要求；又要充分考慮到內(nèi)、外條件的限制，對可實現(xiàn)的目標(biāo)和發(fā)展水平做出合理的估計。一個體現(xiàn)前瞻性原則的計劃，能起到調(diào)動員工積極性的激勵作用，使計劃的實施達(dá)到預(yù)期的效果。此外，隨著可利用資源的增加、技術(shù)的發(fā)展及人們認(rèn)識水平的深化，計劃工作者應(yīng)注意隨時調(diào)整計劃，使計劃目標(biāo)適應(yīng)新的發(fā)展。第四節(jié) 計劃的編制一、計劃的編制過程計劃工作則是制定計劃的過程。由于管理的環(huán)境是動態(tài)的環(huán)境，管理活動是個發(fā)展變化的過程，計劃是作為行動之前的安排，因此計劃工作應(yīng)是一種連續(xù)不斷的循環(huán)。任何計劃工作的步驟都是相近的，包括：估量機(jī)會；確定目標(biāo)；確定前提條件；擬訂可供選擇的方案；評價各種備選方案；選擇方案；擬訂派生計劃；編制預(yù)算（圖5-2）。一個完整的計劃過程包含有若干步驟，實際工作中這些步驟并非絕對化。圖5-2 計劃編制的流程圖（一）估量機(jī)會估量機(jī)會是對將來可能出現(xiàn)的機(jī)會加以估計，并在清楚全面地了解這些機(jī)會的基礎(chǔ)上，確定可行性目標(biāo)。留意外界環(huán)境中和組織內(nèi)的機(jī)會是編制計劃的真正起點。在制訂計劃前，所有的管理人員都應(yīng)當(dāng)先看一看將來可能出現(xiàn)的機(jī)會，并了解這些機(jī)會及其有利與不利之處，應(yīng)該明白希望去解決什么問題，以及為什么要解決這些問題，以及期望得到的是什么。要確立切合實際的目標(biāo)，取決于對機(jī)會的認(rèn)識。編制計劃需要實事求是地對機(jī)會的各種情況進(jìn)行判斷。（二）確立目標(biāo)在制定計劃時，第二個步驟是要確定整個組織的目標(biāo)，然后確定部門的目標(biāo)。目標(biāo)是組織活動的出發(fā)點和歸宿，任何組織都會以其組織使命在具體階段和條件下決定組織目標(biāo)。確立目標(biāo)要注意以下幾點：1.目標(biāo)的內(nèi)容和順序 組織目標(biāo)取決于組織的性質(zhì)和面臨的問題，它是組織高層價值觀的反映。組織的目標(biāo)可能是多元的，要根據(jù)組織的資源條件和具體環(huán)境確定其順序。2.目標(biāo)的時間界限 這是組織對自身行動的承諾。3.明確的科學(xué)指標(biāo) 指標(biāo)的設(shè)計要能準(zhǔn)確反映組織活動的成果，盡可能量化，在結(jié)果難以測度時，可以用行為測量來代替。組織目標(biāo)指明主要計劃的方向，而這些主要計劃又根據(jù)組織目標(biāo)的方式，規(guī)定各個主要部門的目標(biāo)。而主要部門的目標(biāo)，又依次控制下屬各部門的目標(biāo)，如此等等，依此類推。然而，如果下級部門的管理人員了解組織的全面目標(biāo)及其派生目標(biāo)，那么較小部門的目標(biāo)將會制定得更好一些。管理人員也應(yīng)當(dāng)有機(jī)會為自己部門目標(biāo)的制定和組織目標(biāo)的制定提出意見。確定目標(biāo)時，應(yīng)使所設(shè)定的目標(biāo)能夠指導(dǎo)資源最合理的分配；能夠充分發(fā)揮全體職工的積極性和潛力；能夠達(dá)到經(jīng)營活動的最佳效果；能夠促進(jìn)組織內(nèi)部團(tuán)結(jié)成一體，對外享有良好的聲譽。此外，制定組織目標(biāo)時，還應(yīng)了解和掌握社會動向、用戶要求，以滿足社會需要；考慮并體現(xiàn)出本組織長期計劃的要求；掌握本組織上年度目標(biāo)達(dá)成情況及存在的問題。（三）明確計劃前提計劃工作的第三步是確定前提，并加以宣傳。前提是指計劃工作的假定條件，即執(zhí)行計劃時的預(yù)期環(huán)境。對預(yù)期環(huán)境的認(rèn)識需要依靠預(yù)測。計劃前提的確定應(yīng)該選擇那些對計劃工作具有關(guān)鍵性的、有戰(zhàn)略意義的、對計劃執(zhí)行情況最有影響的因素。組織目標(biāo)的可行性取決于組織自身的條件和環(huán)境。對一個組織而言，環(huán)境因素可以根據(jù)組織可控制的程度分為完全可控、一定程度可控、不可控三類，對于一定程度可控、不可控的環(huán)境因素必須進(jìn)行預(yù)測，明確可能的機(jī)會和威脅，確定對策。否則，當(dāng)環(huán)境與預(yù)期完全不同時會導(dǎo)致計劃無效。對組織來說，在對未來環(huán)境分析時以下預(yù)測極為重要：政府政策預(yù)測，如財政、貨幣、行業(yè)政策的轉(zhuǎn)變。市場預(yù)測，包括需求方面，考慮顧客的因素；供給方面，考慮競爭者；消費偏好變化方面等。資源預(yù)測，包括要素和中間產(chǎn)品，資本、人力資源的供應(yīng)等。技術(shù)預(yù)測，技術(shù)發(fā)展趨勢的預(yù)測。同時，組織必須分析自身條件和資源。明確優(yōu)勢和不足。對未來預(yù)期環(huán)境分析的結(jié)論，必須成為全體計劃編制人員的共識。為此，必須宣傳，達(dá)成一致。計劃人員越徹底理解和同意使用一致的計劃前提條件，組織的計劃工作就越協(xié)調(diào)。（四）提出可行性方案達(dá)成目標(biāo)的途徑絕非一個，因此，必須挖掘多種方案，才有可能選出最優(yōu)。為此，要發(fā)揚民主，集思廣益，開闊思路，大膽創(chuàng)新，求同存異。在可選擇的方案數(shù)量多時，要采取多種方法減少可供選擇方案的數(shù)量，以便可以分析最有希望的方案。（五）評估方案在找出了各種可供選擇的方案和檢查了它們的優(yōu)缺點后，下一步就是根據(jù)前提和目標(biāo)，權(quán)衡它們的輕重，對方案進(jìn)行評估。由于面對很多不確定因素，評估工作通常很困難。按照前提和目標(biāo)來權(quán)衡各種因素，運用運籌學(xué)、數(shù)學(xué)方法和電腦計算技術(shù)對各個方案進(jìn)行評價時，即要考慮有形的可量化因素，也要考慮無形的不能量化的因素。（六）選定方案通常在經(jīng)驗、試點和指標(biāo)化分析的基礎(chǔ)上，從各可行方案中選擇一個或幾個較優(yōu)方案。選擇方案就是選擇行為過程，正式通過方案，這是作決策的關(guān)鍵。有時，可供選擇方案的分析和評估表明，兩個或更多的方案是合適的，這時管理人員可以決定遵循幾個方案，而不是遵循一個最佳方案。（七）制訂派生計劃為了保證計劃的落實，應(yīng)將計劃逐級分解到各單位、部門甚至個人，形成派生計劃系列，并制定相應(yīng)政策。派生計劃是總計劃下的分計劃，是主計劃的基礎(chǔ)，只有派生計劃完成了，主計劃才有保證。（八）預(yù)算用預(yù)算形式使計劃數(shù)字化。預(yù)算成為匯總各種計劃的一種手段，并且也制定了可以衡量計劃過程的重要標(biāo)準(zhǔn)。二、計劃制定方法計劃過程所涉及的方法很多，下面三種方法的基本原理。（一）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（program evaluation and review technology，PERT）于20世紀(jì)50年代后期在美國產(chǎn)生和發(fā)展，目前在組織活動的進(jìn)度管理、特別是企業(yè)管理中得到廣泛應(yīng)用。這種方法是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式來制定計劃，通過網(wǎng)絡(luò)圖的繪制和相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)時間的計算，了解整個工作任務(wù)的全貌，對工作過程進(jìn)行科學(xué)的統(tǒng)籌。在網(wǎng)絡(luò)圖中比較各路線的路長，可以找出一條或幾條最長的路線。這種路線被稱為關(guān)鍵路線。關(guān)鍵路線上的工序被稱為關(guān)鍵工序。關(guān)鍵路線的路長決定了整個計劃任務(wù)所需要的時間。關(guān)鍵路線上各工序的完工時間提前或推遲都直接影響著整個活動能否按時完工。確定關(guān)鍵路線，據(jù)此合理地安排各種資源，對各工序活動進(jìn)行進(jìn)度控制，是利用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的主要目的。利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)制定計劃，主要包括三個階段的工作。1.分解任務(wù) 把整個計劃活動分成若干個數(shù)目的具體工序，并確定各工序的時間，然后在此基礎(chǔ)上分析并明確各工序時間的相互關(guān)系。2.繪制網(wǎng)絡(luò)圖 根據(jù)各工序之間的相互關(guān)系，根據(jù)一定規(guī)則，如兩個事項之間只能由一條箭線相連，繪制出包括所有工序的網(wǎng)絡(luò)圖。3.找出關(guān)鍵線路 根據(jù)各工序所需作業(yè)時間，計算網(wǎng)絡(luò)圖中各路線的路長，找出關(guān)鍵線路。（二）投入產(chǎn)出分析投入產(chǎn)出分析是本世紀(jì)40年代由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家列昂節(jié)夫（Wassily Leontief）首次提出。所謂投入就是將人力、物力投入生產(chǎn)過程，在其中被消耗的生產(chǎn)性的消費；所謂產(chǎn)出就是生產(chǎn)出一定數(shù)量和種類的產(chǎn)品。產(chǎn)出分析作為一種綜合計劃方法，首先要計算各部門之間的直接消耗系數(shù)和間接消耗系數(shù)(合計便是完整消耗系數(shù))；進(jìn)一步根據(jù)某些部門對最終產(chǎn)品的要求，算出各部應(yīng)達(dá)到的狀況，據(jù)此編制綜合計劃。這種方法的主要特點是：1.反映了各部門的技術(shù)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，可用以合理安排各種比例。是進(jìn)行綜合平衡的一種有效工具。2.在編表過程中不僅能充分利用現(xiàn)有統(tǒng)計資料，而且能建立各種統(tǒng)計指標(biāo)之間的內(nèi)在關(guān)系，使統(tǒng)計資料系統(tǒng)化，編成的投入產(chǎn)出表則是一個比較全面反映經(jīng)濟(jì)過程的數(shù)據(jù)庫，可以用來做多種經(jīng)濟(jì)分析和經(jīng)濟(jì)預(yù)測。3.由于通過表格形式反映經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，涉及的數(shù)學(xué)知識不深，而易于理解，并易于為計劃工作者所接受。4.適用范圍較廣，不僅可用于國家、部門或地區(qū)等宏觀層次計劃制定，而且可用以組織的計劃安排。（三）滾動計劃方法計劃在執(zhí)行過程中，有時需要根據(jù)情況進(jìn)行調(diào)整。這不僅因為計劃活動所處的客觀環(huán)境可能發(fā)生了變化，而且可能因為人們對客觀環(huán)境的主觀認(rèn)識有了改變。為了使組織活動更加符合環(huán)境特點的要求，必須對計劃進(jìn)行適時的調(diào)整。滾動計劃是保證計劃在執(zhí)行過程中能夠根據(jù)情況變化適時修正和調(diào)整的一種現(xiàn)代計劃方法。滾動方式計劃的基本做法是，制定好組織在一個時期的行動計劃后，在執(zhí)行過程中根據(jù)組織內(nèi)外條件的變化定期加以修改，使計劃期不斷延伸，滾動向前。滾動計劃方法主要應(yīng)用于長期計劃的制定和調(diào)整。長期計劃面對的環(huán)境較為復(fù)雜，有許多因素組織本身難以控制，采用滾動計劃，根據(jù)外部環(huán)境和計劃開展情況修訂調(diào)整，使組織始終有一個為各部門、各階段活動導(dǎo)向的長期計劃。當(dāng)然，這種計劃方式也可應(yīng)用于短期計劃工作，比如年度或季度計劃的編制和修訂。采用滾動方式編制年度計劃時，可將計劃期向前推進(jìn)一個季度，到第一季度末根據(jù)第一季度計劃執(zhí)行結(jié)果和客觀情況的變化，對原來的年度計劃作相應(yīng)的調(diào)整，使計劃期向前推延一個季度。滾動方式計劃有以下主要特點：1.計劃分為若干個執(zhí)行期，其中近期行動計劃編制得詳細(xì)具體，而遠(yuǎn)期計劃則相對粗略。2.計劃執(zhí)行一定時期，就根據(jù)執(zhí)行情況和環(huán)境變化對以后各期計劃內(nèi)容進(jìn)行修改、調(diào)整。3.上述兩個特點決定了組織的計劃工作始終是一個動態(tài)過程，因此滾動方式計劃避免了計劃的凝固化，提高了計劃的適應(yīng)性、和對實際工作的指導(dǎo)性。三、計劃的權(quán)變因素（一）組織的層次在大多數(shù)情況下，基層管理者的計劃活動主要是制定作業(yè)計劃，當(dāng)管理者在組織中的等級上升時，他的計劃角色就更具戰(zhàn)略導(dǎo)向。而對于大型組織的最高管理者，他的計劃任務(wù)基本上都是戰(zhàn)略性的。當(dāng)然，在小組織中，所有者兼管理者的計劃角色兼有這兩方面的性質(zhì)。（二）組織的生命周期組織都要經(jīng)歷一個生命周期（life cycle）,開始于形成階段，然后是成長、成熟，最后是衰退。在組織生命周期的各個階段上，計劃的類型并非都具有相同的性質(zhì)，計劃的時間長度和明確性應(yīng)當(dāng)在不同的階段上作相應(yīng)調(diào)整。如果所有的事情都保持不變，管理無疑會從采用指令計劃中獲益，這不僅是因為指令計劃指出了一個明確的方向，而且是由于它建立了非常詳細(xì)的基準(zhǔn)，可用以衡量實際的績效。但問題是，事情并非總是一樣的。當(dāng)組織進(jìn)入成熟期,可預(yù)見性最大，從而也最適用于指令計劃。而在組織的幼年期，管理者應(yīng)當(dāng)更多地依賴指導(dǎo)性計劃，因為處于這一階段要求組織具有很高的靈活性。在這個階段上，目標(biāo)是嘗試性的，資源的獲取具有很大的不確定性，辨認(rèn)誰是顧客很難，而指導(dǎo)性計劃使管理者可以隨時按需要進(jìn)行調(diào)整。在成長階段，隨著目標(biāo)更確定、資源更容易獲取和顧客的忠誠度的提高，計劃也更具有明確性。當(dāng)組織從成熟期進(jìn)入衰退期，計劃也從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性，這時目標(biāo)要重新考慮，資源要重新分配。計劃的期限也應(yīng)當(dāng)與組織的生命周期聯(lián)系在一起。短期計劃具有最大的靈活性，故應(yīng)更多地用于組織的形成期和衰退期；成熟期是一個相對穩(wěn)定的時期，因此更適合制定長期計劃。（三）環(huán)境的不確定性程度環(huán)境的不確定性越大，計劃更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計劃期限也應(yīng)更短。如果正在發(fā)生著迅速的和重要的技術(shù)、社會、經(jīng)濟(jì)、法律或其他變化，精確規(guī)定的計劃實施路線反而會成為組織取得績效的障礙。環(huán)境的變化越大，計劃就越不需要精確，管理就越應(yīng)當(dāng)具有靈活性。（四）未來許諾的期限許諾概念（commitment concept)是指計劃期限應(yīng)當(dāng)延伸到足以在此期限中實現(xiàn)當(dāng)前的決策。管理者不是計劃未來的決策，而是計劃當(dāng)前決策對未來的影響。今天的決策是對未來行動的許諾。當(dāng)前的決策在未來的計劃期限內(nèi)不能實行時，管理者就要對這個決策和計劃的時間做出評估和判斷。例如學(xué)院和大學(xué)對教師的終身聘用決策。當(dāng)學(xué)院給予其教師隊伍中的某個成員終身聘用的資格時，即是向該教師許諾提供終身雇傭保障。因此，學(xué)院管理當(dāng)局必須對是否需要該教師的專長直到他退休這個問題進(jìn)行慎重的評估，而終身聘用決策，則反映了這種評估的結(jié)果。如果某個學(xué)院向一名30歲的社會學(xué)教師給予終身聘用資格，那這個學(xué)院的管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)已經(jīng)有了一個計劃，這項計劃至少要覆蓋30年至40年甚至更長的期限，也就是要覆蓋該教師可能在此學(xué)院中授課的最長年限。最重要的是，這項計劃應(yīng)當(dāng)證明在這段期間永久地需要社會學(xué)教師。本章提要1.計劃可以為組織的未來預(yù)測變化，減少沖擊；為組織成員指明方向，協(xié)調(diào)組織活動；減少重疊和浪費性的活動，促使組織改善運行效率；為組織的人員考核和控制工作提供基本依據(jù)。計劃是對未來活動以及所需要的資源進(jìn)行的設(shè)計和謀劃，具有導(dǎo)向性、首要性、普遍性以及效率性的特點。2.計劃過程存在四種權(quán)變因素，包括管理者所處的組織層次，組織的生命周期，環(huán)境的不確定性，以及未來許諾的時間長度。3.計劃類型的劃分是多種多樣的。按計劃的表現(xiàn)形式分類，主要有目的或宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預(yù)算。4.計劃工作應(yīng)是一種連續(xù)不斷的循環(huán)，包括：①估量機(jī)會；②確定目標(biāo)；③確定前提條件；④擬訂可供選擇的方案；⑤評價各種備選方案；⑥選擇方案；⑦擬訂派生計劃；⑧編制預(yù)算。專業(yè)術(shù)語1.計劃 plan2.計劃工作 planning3.戰(zhàn)略性計劃 strategic plans4.戰(zhàn)術(shù)性計劃 operational plans5.目標(biāo) objectives6.零基預(yù)算 zero-base budget7.指令計劃 mandatory plans8.指導(dǎo)計劃 directional plans9.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) program evaluation and review technology, PERT10.生命周期 life cycle本章深入閱讀書籍[1][美]斯蒂芬 P 羅賓斯，戴維A 迪森佐.英文版 第二版.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，西蒙與舒斯特國際出版公司，1998案例分析請仔細(xì)閱讀下表，分析該市衛(wèi)生人力資源狀況，發(fā)展目標(biāo)和尚存差距、目標(biāo)的優(yōu)先順序和問題嚴(yán)重程度，進(jìn)而找出關(guān)鍵目標(biāo)，確定該市衛(wèi)生人力發(fā)展規(guī)劃。表5-1 2010年華東某市區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃衛(wèi)生人力各項指標(biāo)目標(biāo)值及差距指 標(biāo)1999年2010年目標(biāo)值差距最低最高最低最高每千人口醫(yī)生數(shù)2.302.302.500.000.20職稱構(gòu)成：副高及以上（%）8.408.849.240.400.84中級（%）21.0222.0223.311.002.29初級（%）51.4561.4567.4510.0016.00學(xué)歷構(gòu)成本科以上29.3637.4542.238.0912.87大專23.4126.2428.872.835.46中專及以下47.2236.3128.90-10.91-18.32每千人口護(hù)理人員數(shù)1.602.302.730.701.13學(xué)歷構(gòu)成：研究生（%）00000本科（%）0.150.500.900.350.75大專（%）4.408.0010.503.606.10中專及以下（%）95.4591.5088.60-3.95-6.85職稱構(gòu)成：副高及以上（%）0.131.692.081.561.95中級（%）11.6618.3722.256.7110.59初級（%）45.7852.6550.366.874.58每千人口藥師數(shù)0.240.400.500.160.26每千人口管理人員數(shù)0.490.590.640.100.15每萬人口衛(wèi)生防病防疫人員數(shù)3.025.006.001.982.98討論與思考1.計劃在管理中的地位是怎樣的？它與其他管理職能的關(guān)系又是怎樣的？2.計劃怎么影響組織的績效？怎么消除變化的沖擊？如果計劃被證明是不正確的，這些效果是否正相反？3.計劃有哪些表現(xiàn)形式？它們之間的相互關(guān)系是怎樣的？4.計劃過程分哪幾個主要步驟？為什么科學(xué)的計劃過程能夠提高計劃工作的有效性？（包江波）
