解放軍文職招聘考試第十四章 控制工作-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育

發(fā)布時間：2017-06-01 21:20:48第十四章 控制工作教學(xué)目的1.掌握控制的基本概念、控制的基本原則、控制的基本步驟、預(yù)算控制、審計控制等常用的控制方法；2.熟悉控制的目的和重要作用，前饋控制、實時控制和反饋控制的定義以及如何區(qū)分這三種類型的控制；3.了解前饋控制、實時控制和反饋控制的優(yōu)缺點。第一節(jié) 控制工作概述不論是古典管理理論，還是現(xiàn)代管理理論，都把控制列為管理工作的一項重要職能。這一職能包括管理人員為了保證實際工作和預(yù)先擬定的計劃保持一致，從而確保組織目標的實現(xiàn)所采取的一切管理活動。控制工作與計劃工作密不可分，計劃工作為更好的開展控制工作提供了基礎(chǔ)，而控制工作為計劃工作所制定的組織目標的實現(xiàn)和各種工作計劃的合理實施提供了保障?？刂圃诠芾砘顒又惺种匾?，如果沒有控制職能，計劃制定的再完善、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的再合理、員工積極性調(diào)動的再高，也很難保證所有的行動都與計劃完全吻合，更難以保證每一個員工的努力都和實現(xiàn)組織目標的要求一致。因此，控制作為一個完整的管理過程的最后一環(huán)節(jié)，對管理工作的成敗具有十分重要的意義。一、控制工作的定義控制工作是指管理人員為了保證組織目標的實現(xiàn)，對下屬工作人員的實際工作進行測量、衡量和評價，并采取相應(yīng)措施糾正各種偏差的過程。從定義中我們可以看出：控制工作的根本目的是保證組織目標的實現(xiàn)，因此開展控制工作必須清楚組織所要實現(xiàn)的目標，把組織所要實現(xiàn)的目標作為控制工作的指導(dǎo)方針?？刂乒ぷ魇且粋€涉及到多種管理活動的過程。計劃提出了組織所要實現(xiàn)的目標以及實現(xiàn)目標的行動路線，而控制工作就是在計劃工作的基礎(chǔ)上，對實施計劃的各項工作進行監(jiān)視和測量，并將實際工作狀況和預(yù)先設(shè)定的標準、計劃或目標進行比較，衡量計劃的完成情況，并對計劃實施過程中產(chǎn)生的各種偏差進行糾正。控制還涉及到計劃的完善和目標的調(diào)整,即取得所謂的管理突破。如果在實施計劃的過程中，組織外部環(huán)境或內(nèi)部條件等方面發(fā)生了較大的變化，使得原來制定的計劃或控制標準不再適應(yīng)新的形勢，就必須根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的實際變化適當?shù)匦薷挠媱澔蛘{(diào)整目標，以使組織各項工作更加適合外部環(huán)境的變化和組織健康發(fā)展的實際需要。二、控制工作的前提條件作為一個完整的管理循環(huán)的最后一個環(huán)節(jié)，控制工作并不能憑空進行，而需要一定的前提條件。一般而言，控制工作的前提條件主要包括計劃前提、組織機構(gòu)前提和信息反饋網(wǎng)絡(luò)前提三個方面。（一）控制工作的計劃前提控制工作的前提條件之一是要制定一套科學(xué)的、切實可行的計劃?？刂乒ぷ鞯幕灸康氖欠乐构ぷ鞒霈F(xiàn)偏差，要控制偏差的出現(xiàn)首先需要確定實際工作是否出現(xiàn)了偏差以及所出現(xiàn)偏差的大小，這就需要將實際工作的進展與預(yù)先設(shè)定的標準進行比較。因此，在對工作進行有效控制之前必須制定相應(yīng)的評價標準?？刂乒ぷ髦械脑u價標準有多種，但最基本、最主要、也是最常見的控制標準是計劃。計劃方案不僅為實際工作提供了行動路線，同時也為后續(xù)的控制工作奠定了基礎(chǔ)。為了保證后續(xù)控制工作的效果，在制定計劃方案時，不僅要考慮計劃的實施問題，還應(yīng)該考慮后續(xù)控制工作的實際需要。一般而言，制定的計劃方案越是明確、全面和完整，后續(xù)的控制工作就越容易操作，控制的效果相對就越好。（二）控制工作的組織機構(gòu)前提控制工作的第二個前提條件是要有專司控制職能的組織機構(gòu)，即通常所說的控制機構(gòu)。開展控制工作需要依據(jù)一定的標準對實際工作的進展進行評價，并對出現(xiàn)的偏差進行糾正。因而在開展具體的控制工作之前，應(yīng)該明確界定負責(zé)評價和糾偏工作的機構(gòu)、崗位或人員。由于控制是管理的基本職能之一，履行這一管理職能的主要是相關(guān)管理部門和各層管理人員。因此在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)該根據(jù)后續(xù)控制工作的實際需要，明確的說明哪個部門、機構(gòu)和工作崗位負責(zé)履行控制職能，這不僅可以使得控制部門或人員更為清楚自己的職責(zé)，同時也可以使得組織的員工清楚由誰對自己的工作進行監(jiān)督評價，由誰來制定糾正偏差的措施，以及應(yīng)該應(yīng)由誰來采取糾正措施。一般而言，在設(shè)計和構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的過程中，組織機構(gòu)越是完整，組織結(jié)構(gòu)及其功能劃分越是清晰，后續(xù)的控制工作就越有效果。后續(xù)的控制工作越是能反映組織機構(gòu)中工作崗位的管理職能，就越有利于發(fā)現(xiàn)偏差和糾正偏差。（三）控制工作的信息溝通網(wǎng)絡(luò)前提控制工作本身是一個信息交流的過程，控制者需要不斷收集相關(guān)信息，以及時判斷實際工作的進展。在將實際工作進展與控制標準比較分析而發(fā)現(xiàn)偏差以后，還要發(fā)出糾正偏差的指令?？刂茖ο蠼邮盏郊m正偏差的指令后，需要根據(jù)糾偏指令對自己的行為做出調(diào)整，從而構(gòu)成周而復(fù)始的信息溝通過程。因此，開展控制工作的第三個基本前提就是應(yīng)建立起相對完善的信息溝通網(wǎng)絡(luò)。在開展實際的控制工作之前，特別是構(gòu)建組織的信息溝通網(wǎng)絡(luò)時，必須考慮控制工作的實際需要，合理地設(shè)計組織的控制信息溝通網(wǎng)絡(luò)?？刂菩畔贤ňW(wǎng)絡(luò)設(shè)計的越完善，運轉(zhuǎn)越通暢，控制工作所需的各種信息收集的就越全面、傳遞就越及時和準確，控制工作就越有效果。同時，在設(shè)計和開展控制工作時，控制工作和組織的溝通網(wǎng)絡(luò)越協(xié)調(diào)，越便于及時發(fā)現(xiàn)實際工作的偏差，糾偏指令的發(fā)布與執(zhí)行效果就越好，越容易到達控制的目的。三、控制工作的目的與作用（一）控制工作的目的在現(xiàn)代管理活動中，控制工作的根本目的是更有效地實現(xiàn)組織的目標。具體到實際工作而言，控制工作的直接目的主要有兩個：一是限制偏差的累積以及防止新偏差的出現(xiàn)，從而保證系統(tǒng)或工作維持原有的狀態(tài)；二是更好地適應(yīng)外部環(huán)境或內(nèi)部條件的變化而使系統(tǒng)或工作達到一個新的狀態(tài)。1.限制偏差的累積以及防止新偏差出現(xiàn) 實際工作中的偏差總是在不斷地發(fā)生，在多數(shù)情況下，這些偏差都處于通過自行調(diào)節(jié)可以消除的范圍內(nèi)，即實際工作多是按照既定的設(shè)計（計劃）在一定的范圍內(nèi)波動。在有些情況下，由于受到內(nèi)外干擾因素的影響，一些偏差發(fā)生后超出了自行調(diào)節(jié)可以消除的范圍，如果不及時給予干預(yù)，這些偏差就會積累放大并最終影響到工作目標的實現(xiàn)?？刂乒ぷ鞯哪康闹痪褪羌皶r識別僅靠自行調(diào)節(jié)而不能消除的工作偏差，同時防止新偏差的出現(xiàn)，并有針對性地制定和采取糾正偏差的措施，以防止偏差進一步累積，使得實際工作按照原來的設(shè)計繼續(xù)進行，確保組織目標的實現(xiàn)。2.適應(yīng)環(huán)境的變化 控制工作所要解決的問題一般有兩類。一類是經(jīng)常產(chǎn)生的、可迅速地、直接地影響組織日?；顒拥?急性問題 ；另一類是長期存在并影響組織素質(zhì)的 慢性問題 。解決 急性問題 的目的多是為了維持現(xiàn)狀，即糾正偏差，這是管理控制的第一個目的。解決 慢性問題 就要打破現(xiàn)狀，即通過控制工作，使得組織的活動在維持平衡的基礎(chǔ)上，求得螺旋上升，這就是通常所說的適應(yīng)環(huán)境的變化，取得管理突破。在實際工作中，從制定組織目標或工作目標到實現(xiàn)目標需要經(jīng)歷一個過程。在實現(xiàn)目標的過程中，組織所處的外部環(huán)境或擁有的內(nèi)部條件可能會發(fā)生一些變化，如果這些變化超過了原先制定目標和計劃時的估計，原有的工作計劃可能會不再適用。通過控制工作可以及時地反應(yīng)這些變化，并對系統(tǒng)或工作進行及時的調(diào)整，以應(yīng)對外部環(huán)境或內(nèi)部條件帶來的機會和威脅，使得組織或工作在一個新的平衡點上更好地發(fā)展進行。（二）控制工作的作用控制工作是管理活動非常重要的一個職能。有效的控制工作可以增大成功的機會，提高工作的效率，確保組織預(yù)期目標的實現(xiàn)?？刂乒ぷ髟诠芾碇械闹匾饔弥饕w現(xiàn)在下述幾個方面。1.控制工作是保證目標實現(xiàn)必不可少的活動?？刂乒ぷ髂軌驗楣芾砣藛T提供各種有用的信息，使得管理人員及時了解組織的運轉(zhuǎn)狀況和工作計劃的執(zhí)行進度，及時發(fā)現(xiàn)工作中的偏差以及偏差的大小，并在此基礎(chǔ)上進一步分析偏差產(chǎn)生的原因，制定糾正偏差的有效措施，并進行糾偏來協(xié)調(diào)組織行為，確保組織目標的實現(xiàn)。2.控制工作通過糾正偏差的行為與其它管理職能緊密地結(jié)合在一起，使管理過程形成了一個相對完整的循環(huán)系統(tǒng)。通過這個系統(tǒng)周而復(fù)始的運轉(zhuǎn)，使組織得到不斷的發(fā)展。3.控制工作有助于管理人員及時了解組織環(huán)境的變化，并對環(huán)境變化做出迅速反應(yīng)，確保組織安全。在計劃工作實施的過程中，組織所處的外部環(huán)境可能會發(fā)生這樣和那樣的變化，這些變化可能有助于組織的發(fā)展，也可能會威脅到組織的生存。作為組織的管理人員，需要及時把握環(huán)境所帶來的機會，正確應(yīng)對環(huán)境所帶來的威脅。借助于控制工作，管理人員可以及時獲得外部環(huán)境的有關(guān)信息，通過信息分析把握環(huán)境變化，更好地做出決策。4.控制工作可以為進一步修改完善計劃提供依據(jù)。計劃是面對未來的，未來是不確定的。在制定計劃的過程中，可以通過預(yù)測對未來做出估計，但估計并不是現(xiàn)實。在實施計劃的過程中，需要根據(jù)現(xiàn)實情況的變化對計劃進行必要的修改與完善?？刂乒ぷ骺梢允构芾砣藛T及時了解實際情況的變化，并對計劃的適宜性做出判斷，在此基礎(chǔ)上對計劃進行修改完善。四、管理控制的類型根據(jù)不同的劃分標準，管理控制可以分為不同的類型。實際工作中主要根據(jù)控制活動相對于偏差發(fā)生的時間，而將控制劃分為前饋控制(feedforward control)、現(xiàn)場控制(concurrent control)和反饋控制（feedback control）三種類型（圖14-1）。圖14-1 三種類型的控制在管理過程中的分布（一）前饋控制前饋控制又稱為預(yù)先控制,是指在實際工作開始之前，管理人員運用所能得到的最新信息，包括上一個控制循環(huán)所產(chǎn)生的經(jīng)驗教訓(xùn)，對工作可能出現(xiàn)的結(jié)果進行預(yù)測，在預(yù)測的基礎(chǔ)上對影響結(jié)果的各種因素進行控制，以確保工作目標的實現(xiàn)。前饋控制是一種比較理想的控制，其中心問題是防止組織所使用資源的質(zhì)和量、以及各種資源的組合等方面出現(xiàn)問題。計劃是最常用的前饋控制手段，通過制定政策、規(guī)則、程序等具體的計劃，可以引導(dǎo)員工的工作行為，防止有礙組織目標實現(xiàn)的行為發(fā)生。醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)事關(guān)居民健康和生命安全，一旦出現(xiàn)失誤就會造成難以補救的不良后果，因此前饋控制是醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)最常用的一種控制手段。準入制度、診療規(guī)范、操作規(guī)程、治療方案等均屬于前饋控制。相對于現(xiàn)場控制和反饋控制，前饋控制具有明顯的優(yōu)點。具體來說，前饋控制的主要優(yōu)點有：1.前饋控制可防患于未然 前饋控制發(fā)生于工作開始之前，具體的偏差尚未形成，避免了反饋控制對已鑄成的差錯無能為力的弊端。如果醫(yī)院沒有手術(shù)前操作規(guī)程，就有可能釀成錯做手術(shù)的事故。2.前饋控制對事不對人 前饋控制主要是針對可能出現(xiàn)的偏差所產(chǎn)生的條件進行控制，不針對具體的人。由于前饋控制是在工作開始之前針對某項計劃行動所依賴的條件進行的控制，不是針對具體的工作人員，因而不易造成對立面的沖突，易于被職工接受并付諸實施。盡管前饋控制具有明顯的優(yōu)點，但實施前饋控制往往較困難。前饋控制的主要難點在于它要求具有較多的前提條件。有效的前饋控制需要控制者及時、準確地掌握大量有關(guān)未來的信息，要求管理人員充分了解前饋控制的各種因素對計劃實施的各種影響，同時也要求管理人員及時了解工作中可能會出現(xiàn)的新情況、新問題以及新動態(tài)等，而在很多情況下，特別是實施開展一些新的工作，要具備這些前提條件有一定的困難。（二）現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制，也稱為同步控制或?qū)崟r控制，是指在工作進行的過程當中（管理者親臨現(xiàn)場）所實施的控制?，F(xiàn)場控制具有監(jiān)督和指導(dǎo)兩項職能。監(jiān)督是指按照預(yù)定的標準檢查正在進行的工作，以保證目標的實現(xiàn)。指導(dǎo)是指管理者針對工作中出現(xiàn)的問題，根據(jù)自己的知識、經(jīng)驗，指導(dǎo)幫助下屬改進工作，或與下屬共同商討糾正偏差的措施，以便使工作人員能夠正確地完成所規(guī)定的任務(wù)。相對于前饋控制和反饋控制，現(xiàn)場控制的突出優(yōu)點是：現(xiàn)場控制對員工有指導(dǎo)作用，兼有培訓(xùn)功能。通過現(xiàn)場控制可以使員工更好地理解偏差產(chǎn)生的原因和糾偏的行為，可以提高員工的工作能力和自我控制能力?，F(xiàn)場控制的缺點主要有：現(xiàn)場控制要求控制者必須親臨現(xiàn)場。由于受時間、精力、業(yè)務(wù)水平等方面的制約，管理者很難事必躬親，時時到場，因而現(xiàn)場控制的應(yīng)用范圍相對較窄；由于現(xiàn)場控制主要是針對具體工作人員的特定行為，比較容易在控制者和被控制者之間形成心理上的對立，影響控制的效果。（三）反饋控制反饋控制又稱為事后控制，是指在工作結(jié)束或行為發(fā)生之后，通過對工作的回顧、總結(jié)和評價，發(fā)現(xiàn)工作中已經(jīng)發(fā)生的偏差，并針對已經(jīng)發(fā)生的偏差采取相應(yīng)的措施。由于反饋控制主要是通過對計劃執(zhí)行的結(jié)果進行檢查分析來發(fā)現(xiàn)偏差，然后再采取糾正措施，因此反饋控制的注意力主要集中于工作結(jié)果。由于反饋控制已經(jīng)難以消除已經(jīng)產(chǎn)生的偏差，其著眼點應(yīng)該是消除原有偏差的持續(xù)作用，矯正今后的工作活動，防止類似偏差的再度發(fā)生，即反饋控制的主要目的是 懲前毖后 。和前饋控制和現(xiàn)場控制一樣，反饋控制既有其明顯的優(yōu)點，也有其難以消除的缺點。反饋控制的主要優(yōu)點有以下三個方面：1. 亡羊補牢，未為晚矣 雖然反饋控制是一種事后控制，很多情況下對已經(jīng)發(fā)生的偏差可能會無濟于事。但反饋控制可為前饋控制奠定基礎(chǔ)。對于一些周期性或重復(fù)性的工作及活動，通過反饋控制對以前發(fā)生的偏差進行系統(tǒng)的總結(jié)和分析，然后針對偏差產(chǎn)生的根源制定消除偏差產(chǎn)生的措施，可以避免以后工作或下次活動產(chǎn)生類似問題，有助于實現(xiàn)組織的良性循環(huán)，提高工作效率。如對以往發(fā)生的醫(yī)療事故進行回顧分析，可以確定事故高發(fā)的時段或人員，然后有針對性地采取措施，可以減少醫(yī)療事故的再度發(fā)生。2.反饋控制可幫助人們更好地把握規(guī)律 通過反饋控制對以往的工作進行回顧分析，可以從中總結(jié)出事物發(fā)展變化的內(nèi)在規(guī)律。通過對規(guī)律的把握和利用，不僅可以消除以往偏差對后續(xù)活動影響，還可以為進一步改進工作，更好地實現(xiàn)目標創(chuàng)造條件。如醫(yī)療服務(wù)的很多操作規(guī)程、診療規(guī)范、以及有效的治療方案，都是在充分吸取以往的經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上制定出來的。這些操作規(guī)程、診療規(guī)范和治療方案，不僅使總結(jié)制定者受益，同時在更大的范圍內(nèi)推廣實施，提高了更多醫(yī)護人員的服務(wù)水平，保護了更多患者健康與安全。3.反饋控制可以為員工考核提供依據(jù) 反饋控制需要對前一階段的工作結(jié)果進行評價分析，這種評價分析的結(jié)果可作為考核員工的主要依據(jù)，使得對員工的管理更加科學(xué)規(guī)范。同時反饋控制評價的結(jié)果與目標管理和績效管理相結(jié)合，可以作為員工獎懲和薪酬發(fā)放的基本依據(jù)。反饋控制的主要缺點在于它在時間上的滯后性。由于反饋控制在事后進行，在進行有效的控制之前，工作偏差已經(jīng)產(chǎn)生，損失已經(jīng)造成。因此反饋控制只能作為一種事后補救的控制方法。五、控制工作的重點和其它管理工作一樣，控制工作不能 眉毛胡子一把抓 ，而應(yīng)該有其重點。一般情況下，控制工作的重點主要包括五個方面：人員、財務(wù)、作業(yè)、信息和組織績效。（一）人員人力資源是組織最關(guān)鍵的資源，對人力資源的管理是管理人員的最主要任務(wù)，對人員的控制就成為控制工作的重點之一。管理本身屬于借力的活動，為了實現(xiàn)組織的目標、完成相應(yīng)的工作任務(wù)，管理人員需要而且也必須依靠下屬員工，使員工按照所期望的方式完成工作。為了做到這一點，管理者應(yīng)該采取各種措施對員工進行有效的控制。對人員進行有效的控制需要借助于各種控制方式。其中，通過規(guī)章制度的約束、組織文化的熏陶等是常見的前饋控制。建國后，我國曾經(jīng)歷多年的計劃經(jīng)濟時期，當時的管理主要是借助于各級領(lǐng)導(dǎo)的指揮進行直接控制。從20世紀八十年代初開始，我國逐步由計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，對人員的控制也由過去的直接控制為主向以間接控制為主的控制方式轉(zhuǎn)化。大到國家、社會的宏觀調(diào)控，小到組織內(nèi)部的微觀管理，通過完善各項政策、法規(guī)、制度等，加強前饋控制已成為管理領(lǐng)域亟待加強的一項工作。在重視前饋控制的同時，通過視察、督導(dǎo)等進行的實時控制也是人員控制的主要措施。通過管理人員親臨現(xiàn)場直接觀察員工的工作表現(xiàn)并糾正出現(xiàn)的偏差，已經(jīng)成為管理人員、特別是一線管理人員的主要任務(wù)之一。管理者對下屬員工的工作進行系統(tǒng)化的評估也成為一種日趨重要的控制方法。通過系統(tǒng)化的評估，使得每一位員工的工作績效得到鑒定。如果績效良好，就對員工進行表揚和獎勵，從而使之今后工作的更好；如果績效達不到標準，管理者就和有關(guān)人員一起分析原因，尋找對策，必要的時候根據(jù)偏差的大小予以批評和懲罰。（二）財務(wù)不論是行政事業(yè)單位、還是工商企業(yè)，作為一個正式的組織，其正常運轉(zhuǎn)都需要一定的資金來維持。通過財務(wù)控制保證組織資金的正常流轉(zhuǎn)就成為控制工作的另一項重要任務(wù)。常見的財務(wù)控制方法主要有審核組織收支報告、編制并執(zhí)行單位預(yù)算、進行財務(wù)決算等。管理者通過仔細地審核組織的收支報告，可以發(fā)現(xiàn)不合理的收支；通過對重要財務(wù)指標的計算和控制，可以保證組織資金的正常流轉(zhuǎn)，使得組織資產(chǎn)得到有效的利用。對于營利性的工商企業(yè)，通過財務(wù)控制確保財務(wù)安全以外，更應(yīng)該關(guān)注財務(wù)的主要流向，確保資金增值。在非營利的公共事業(yè)部門，財務(wù)控制的重點應(yīng)該是組織的運行費用，應(yīng)該通過強有力的預(yù)算來有效控制成本，保證組織的高效運轉(zhuǎn)。（三）作業(yè)一個組織的成功，在很大程度上取決于它生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的效率和效果。作業(yè)控制主要是通過評價組織把資源轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品或服務(wù)的活動與過程，保證組織獲得較高的工作效率，達到預(yù)期的工作效果。典型的作業(yè)控制主要有：監(jiān)督生產(chǎn)活動以保證其按計劃進行；評價購買能力，以盡可能低的價格提供質(zhì)量和數(shù)量都符合要求的原材料；監(jiān)督組織的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，以保證遵循既定的標準；加強設(shè)備維護，以保證所有的設(shè)備能夠良好的運轉(zhuǎn)等。（四）信息管理者在開展管理工作的過程中需要各種各樣的有用信息。錯誤的、不完整的、過多或延遲的信息都將會對組織的管理帶來不利的影響。因此對信息的控制就成為控制工作的重點之一。管理者應(yīng)該根據(jù)組織的實際構(gòu)建適宜的管理信息系統(tǒng)，使得各種信息能夠在正確的時間，以正確的數(shù)量，提供給正確的人。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，管理信息的獲取與利用發(fā)生了很大的變化。過去，一個較大區(qū)域的公共衛(wèi)生管理者需要依靠專門的數(shù)據(jù)處理工作者為其提供所需的公共衛(wèi)生信息。如果他需要更小區(qū)域的相關(guān)數(shù)據(jù)，他們不得不專門向數(shù)據(jù)處理人員提出這項要求。一個幸運的管理者可能會在一兩周后就拿到他需要的數(shù)字。而今天，管理者通常在他們的辦公桌上放一臺計算機，他們可以在任何時候輸入他們的要求，調(diào)出他們需要的數(shù)據(jù)。過去要花幾天才能得到的數(shù)據(jù)，現(xiàn)在只需要幾秒鐘。（五）組織績效組織績效是衡量組織運行效果的關(guān)鍵指標。每一個合格的管理者都十分關(guān)心他們組織的績效。在進行績效控制的過程中，不僅管理者要對組織績效進行評價，同時顧客和委托人也應(yīng)該成為組織績效的評價者。隨著人事制度改革的不斷深化，組織的員工或潛在的員工也非常關(guān)注組織績效評價，因為他們決定接受或拒絕組織提供的工作機會時，毫無疑問會考慮到績效因素。在規(guī)范的管理中，組織要決定一個部門的預(yù)算是增加還是減少，其根本的依據(jù)就是該部門的任務(wù)和績效。衡量組織績效沒有單一的指標，生產(chǎn)率、效率、利潤、員工士氣、產(chǎn)量、適應(yīng)性、穩(wěn)定性，以及員工的曠工率等都是衡量組織績效的重要指標。但其中任何一個單獨的指標都不能等同于組織的整體績效。第二節(jié) 控制工作的過程控制工作是由一系列活動組成的一個完整的過程。一個完整的控制過程包括三個主要步驟：確定標準，衡量工作成效，糾正偏差。盡管從一個完整的管理循環(huán)看，控制是最后一個環(huán)節(jié)，但從邏輯關(guān)系上看，計劃為控制提供了標準，所以制定計劃本身實際上已經(jīng)構(gòu)成控制過程的第一步。由于在實際工作中，相對于控制的實際需要，計劃多比較概要，沒有針對組織的運行制定出比較具體的控制標準。因此在開展控制工作時，還需要將計劃目標進一步細分或具體化，將其轉(zhuǎn)化為控制標準。一、確定標準根據(jù)我國標準化管理機構(gòu)的定義，標準是指在一定范圍內(nèi)為形成最佳秩序，獲得最大效益，針對其活動或結(jié)果，經(jīng)協(xié)商一致制定并經(jīng)公認機構(gòu)批準的，用于共同或重復(fù)使用的規(guī)則、導(dǎo)則及特性的文件。在管理學(xué)中，我們定義控制標準是指檢查和衡量工作及其成效的規(guī)范。（一）確定控制標準的原則由于控制標準是衡量工作及其成效的規(guī)范，因而控制標準的制定是一項非常重要的工作。為了保證控制工作的科學(xué)有效，在制定控制標準是必須堅持下述幾項原則。1.反映計劃要求原則 開展控制工作的基本目的是為了更好地完成工作計劃，實現(xiàn)組織目標。為了實現(xiàn)這一目的，在制定控制標準時，所設(shè)計的控制標準必須以計劃為基礎(chǔ)。制定的控制標準越能反映計劃的要求，控制工作就越有助于組織目標的實現(xiàn)。因此，在具體的管理活動中，應(yīng)該針對每一項具體的計劃或每一項工作的具體特點和要求，制定相應(yīng)的控制標準。2.控制關(guān)鍵點原則 控制關(guān)鍵點原則是指在開展控制工作的過程中，應(yīng)當根據(jù)計劃的實際要求和具體的工作情況，選擇對工作成效具有關(guān)鍵意義的因素或環(huán)節(jié)作為控制的重點。在組織運行和實施計劃的過程中，會涉及到多種因素和工作環(huán)節(jié)，如果控制人員隨時注意每一因素或環(huán)節(jié)不僅在經(jīng)濟上不可行，而且時間精力也不允許。在影響組織運行狀態(tài)和計劃實施效果的多種因素和工作環(huán)節(jié)當中，有些對組織目標的實現(xiàn)和計劃的完成具有重要影響，如果缺少對這些因素或環(huán)節(jié)的控制，組織目標的實現(xiàn)和工作的進展就會受到嚴重影響，這些因素或環(huán)節(jié)就應(yīng)該成為控制工作的重點，即控制的關(guān)鍵點。對關(guān)鍵點進行控制，可以取得最佳的成本效益。3.體現(xiàn)控制趨勢原則 對于控制工作來說，其首要目的是防止偏差的累積。為實現(xiàn)這一目的，控制者關(guān)注的重點應(yīng)該是現(xiàn)狀所預(yù)示的趨勢而不是現(xiàn)狀本身。堅持體現(xiàn)控制趨勢的原則就是把控制變化的趨勢作為控制工作的重點。趨勢通常是多種復(fù)雜因素綜合作用的結(jié)果，趨勢的形成需要一段較長時間的積累，并對管理工作的成效起著長期的制約作用。在很多情況下趨勢會被現(xiàn)象所掩蓋，既不容易被發(fā)現(xiàn)也不容易被控制，當趨勢發(fā)展到可以明顯地描繪成一條曲線或可以描繪成某種數(shù)學(xué)模型時再進行控制則為時已晚。因此堅持體現(xiàn)控制趨勢原則的關(guān)鍵在于從現(xiàn)狀中揭示傾向，尤其是在趨勢剛剛顯露苗頭時就能發(fā)覺。4.組織適宜性原則 組織適宜性原則的含義有二：一是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的越是明確、完整和完善，所設(shè)計的控制工作越是符合組織結(jié)構(gòu)中的職責(zé)和職務(wù)的要求，就越有助于糾正脫離計劃與規(guī)則的偏差。二是控制工作必須切合每個控制人員的特點，即在設(shè)計控制工作時不僅要考慮具體的職務(wù)要求，還應(yīng)考慮到擔當該項職務(wù)的控制人員的個性。堅持組織適宜性原則，要求在制定控制標準時，應(yīng)該考慮到控制信息溝通網(wǎng)絡(luò)要符合組織的特點，評價所需信息的形式等也要符合組織的實際情況。5.控制的例外原則 控制的例外原則，是指管理人員控制工作的重點應(yīng)該放在組織的條例、規(guī)章和制度中沒有規(guī)定的 例外 事情上。凡是組織已有明確規(guī)定的，可以由職能部門或下屬部門照章辦事。貫徹這個原則，可以減少組織領(lǐng)導(dǎo)對日常重復(fù)性工作的指揮，集中精力管理對組織發(fā)展更為關(guān)鍵的大事，同時還可以使下級增強獨立工作的能力和負責(zé)精神。（二）控制標準的基本特性一套好的控制標準，應(yīng)該具有下述幾方面的特性：1.簡明性 控制標準不僅是判斷有無偏差以及決定偏差大小的主要依據(jù)，同時也反映了對員工工作的具體要求。在制定控制標準時，應(yīng)該對標準的量值、單位、可允許的偏差范圍做出明確的說明，控制標準的表述也要通俗易懂。這樣不僅有利于控制工作的開展，也便于員工理解和把握，更好地發(fā)揮標準的導(dǎo)向作用。2.適用性 開展控制工作的根本目的是實現(xiàn)組織的目標，制定的控制標準必須體現(xiàn)這一根本目的。為此，在制定控制標準時，對每一項工作的衡量都應(yīng)該明確規(guī)定其具體的時間幅度、具體的衡量內(nèi)容和明確的要求，以便能準確地反映組織活動的狀態(tài)，確保組織目標的實現(xiàn)。3.一致性 制定的控制標準應(yīng)盡可能地協(xié)調(diào)、一致、公平、合理?？刂乒ぷ魃婕暗浇M織活動的各個方面，制定出來的控制標準往往構(gòu)成一個完整的體系，因此在制定控制標準時，除了考慮每一個標準本身的優(yōu)劣之外，還應(yīng)該注意各標準之間應(yīng)該彼此協(xié)調(diào)，不可相互沖突。同時，控制標準應(yīng)在所規(guī)定的范圍內(nèi)盡量體現(xiàn)公平，如果某項控制標準適用于每個組織成員，那就應(yīng)該一視同仁，不允許有特殊化。4.可行性 制定的控制標準不能過高也不能過低，要使絕大多數(shù)員工經(jīng)過努力后可以達到。建立標準的目的是用它來衡量實際工作，并希望工作達到標準要求。因而制定控制標準必須考慮工作人員的實際情況，包括他們的工作能力和工作條件等。如果標準過高，人們將因根本無法實現(xiàn)而放棄努力；如果標準過低，人們的潛力又會得不到充分發(fā)揮。具有可行性的控制標準，應(yīng)該要保持挑戰(zhàn)性和可達性的平衡。5.可操作性 控制標準的可操作性是指控制標準要便于對實際工作績效的衡量、比較、考核和評價；要使控制便于對各部門的工作進行衡量，當出現(xiàn)偏差時，能找到相應(yīng)的責(zé)任單位。如成本控制，不僅要規(guī)定總生產(chǎn)費用，而且要按成本項目規(guī)定標準，為每個部門制定費用標準。6.靈活性 控制標準應(yīng)該具有足夠的靈活性，以適應(yīng)各種不利的變化，或把握各種新的機會。任何組織所面對的環(huán)境都處在變動過程中，只不過變動的劇烈程度和頻度存在差異而已。即使是高度機械式結(jié)構(gòu)的組織，也需要因時間和條件的變化來調(diào)整其控制方式。（三）常用的控制標準控制標準可分為定量標準和定性標準。常見的定量標準包括：實物標準，如藥品的庫存量、平均處方用藥種數(shù)、日門診人次數(shù)、年手術(shù)人次數(shù)等方面的標準；時間標準，如平均住院日、術(shù)前等待日等方面的標準；質(zhì)量標準，如院內(nèi)感染率、治愈率、出入院診斷符合率等等方面的標準；效率標準，如床位周轉(zhuǎn)率、每醫(yī)生年門診人次數(shù)等等方面的標準；貨幣標準，如進藥價格、人均住院費用、門診處方平均費用等等方面的標準。相對于定量標準，定性標準的彈性較大，如醫(yī)院聲譽、醫(yī)生的技術(shù)能力等等方面的界定。（四）制定控制標準的主要步驟控制標準的制定是一個科學(xué)決策的過程。這一過程的展開，首先要選擇好控制對象，其次確定控制的關(guān)鍵點，然后再確定具體的控制標準。1.確立控制對象 開展控制工作首先要解決的問題是 控制什么？ ?？刂频母灸康氖歉玫貙崿F(xiàn)組織或活動的目標，無疑凡是對將要實現(xiàn)的目標有影響的因素都應(yīng)該成為控制的對象。為此，在確定控制對象的時候，管理者需要明確分析組織活動想要實現(xiàn)什么樣的目標，在此基礎(chǔ)上進一步提出組織中各層次、各部門人員應(yīng)取得的工作成果，建立一個相對完整的目標體系。然后根據(jù)實現(xiàn)該目標體系的具體要求，確定影響目標實現(xiàn)的各種因素，分析這些因素的產(chǎn)生原因，對目標實現(xiàn)的影響方式和影響的大小等。一般情況下，影響組織目標成果實現(xiàn)的主要因素有：環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢；組織擁有或可獲得的資源的質(zhì)量、數(shù)量及其組合狀況；實現(xiàn)目標的各種活動等。2.選擇關(guān)鍵控制點 由于影響組織或活動目標的因素很多，任何一個組織無能力、也無必要對所有影響目標實現(xiàn)的因素進行全面的控制。在確定控制對象以后，就必須分析控制對象將要實現(xiàn)目標的具體影響因素，從中選擇對目標實現(xiàn)起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)，將其作為關(guān)鍵控制點或關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)。關(guān)鍵控制點主要包括影響整個工作運行過程的重要操作與事項；能在重大損失出現(xiàn)之前顯示出差異的事項；若干能反映組織主要績效水平的時間與空間分布均衡的控制點。3.制定控制標準 確定關(guān)鍵控制點以后，根據(jù)關(guān)鍵控制點本身的屬性和將要實現(xiàn)的目標的客觀要求，確定控制對象的主要特征及其理想狀態(tài)，即控制的標準?？刂茦藴实闹贫ū仨氁詫崿F(xiàn)組織或工作目標為依據(jù)，在具體的控制標準制定的過程中，通常采用一些科學(xué)的方法將要實現(xiàn)的目標分解為一系列具體可操作的控制標準。（1）統(tǒng)計性方法：主要是利用統(tǒng)計學(xué)的相關(guān)方法，對組織自身或相關(guān)機構(gòu)以往的相關(guān)數(shù)據(jù)或試驗結(jié)果進行統(tǒng)計分析，在此基礎(chǔ)上結(jié)合具體要實現(xiàn)的目標，提出未來的預(yù)期結(jié)果。（2）經(jīng)驗判斷方法：和統(tǒng)計性方法不同，經(jīng)驗判斷法并不是對以往的數(shù)據(jù)或試驗的結(jié)果進行客觀的統(tǒng)計處理和分析，而主要是根據(jù)管理者的經(jīng)驗和判斷來對預(yù)期結(jié)果進行估計，從而提出一個相對合理的控制標準。二、衡量成效組織運行或工作進展中難免會出現(xiàn)這樣和那樣的偏差，這些偏差如能夠在產(chǎn)生之前就能被及時地發(fā)現(xiàn)，并有針對性地采取干預(yù)措施，防止偏差的實質(zhì)性發(fā)生，這是控制的理想境界。但在實際工作中，受信息和管理人員預(yù)測能力等方面的限制，這種有效的控制和糾偏方式并不多見。在這種情況下，最理想的控制就是在偏差發(fā)生之后，能夠及時發(fā)現(xiàn)偏差的出現(xiàn)并采取有效措施消除偏差的進一步擴大。要做到這一點，就要求管理者及時地獲得能夠反映偏差是否產(chǎn)生以及偏差大小的相關(guān)信息。衡量成效就是將工作的實際進展和預(yù)先設(shè)定的標準進行比較，以獲得工作是否出現(xiàn)偏差或偏差大小的相關(guān)信息。（一）衡量工作成效的信息質(zhì)量衡量工作成效的關(guān)鍵是及時準確地判斷工作成效，要做到這一點，必須保證所獲取信息的質(zhì)量，而高質(zhì)量的信息主要表現(xiàn)在信息的準確性、及時性、可靠性和適用性等幾個方面。1.準確性 信息的準確性，或稱作信息的真實性，是高質(zhì)量信息的首要表現(xiàn)。信息最早的涵義是 關(guān)于客觀事物的可傳遞的知識 。所以準確地反映客觀事物是信息的中心價值，不符合客觀事物的信息不僅沒有價值，而且可能價值為負，既害別人也害自己。所以準確性就是對信息的第一要求，在實際的控制工作中，我們應(yīng)當充分重視信息的準確性。但在實際的管理工作中，破壞信息的準確性在管理中普遍存在，如有的地方謊報衛(wèi)生統(tǒng)計數(shù)據(jù)，有的醫(yī)院謊報藥品收入、服務(wù)成本，甚至有的造假賬，這都會給管理控制帶來嚴重的負面影響，甚至導(dǎo)致工作的失誤。如2003年在我國局部爆發(fā)的非典型肺炎疫情當中，一些到過疫區(qū)的人員出現(xiàn)發(fā)熱癥狀到醫(yī)院就診時，故意掩蓋自己到過疫區(qū)的事實，不僅錯過了有效控制自身疾病惡化的良機，也給所在地區(qū)疫情的有效控制帶來了很大的麻煩。2.及時性 所謂信息的及時性有兩層含義：首先，信息的收集、加工、整理和傳遞一定要快，應(yīng)努力讓相關(guān)的管理人員在第一時間就能獲知相應(yīng)的信息以便迅速做出決策和反應(yīng)。如果信息不能及時地傳遞給相應(yīng)的管理人員或負責(zé)人，就會喪失它應(yīng)有的價值，甚至給組織造成巨大的損失。例如，強生制藥公司（中國）就特別重視信息的及時性，它擁有一個能夠敏銳地捕捉市場信息的網(wǎng)絡(luò)，在其中南辦事處就能夠看到每天的相關(guān)市場信息，據(jù)此它的管理層能夠在第一時間發(fā)現(xiàn)偏差，并采取相應(yīng)的控制措施。2003年的SARS危機中，關(guān)于非典疫情信息的及時收集、發(fā)布客觀上就起到了穩(wěn)定民心的作用，并為疫情控制部門的及時決策做出了貢獻。其次，對那些無法重現(xiàn)的重要信息要及時地記錄。例如，組織重要會議上的發(fā)言和最后的決議、生產(chǎn)工序的質(zhì)量檢驗信息、實驗研究中出現(xiàn)的有價值的異?，F(xiàn)象等信息。如在美國的哈勃太空望遠鏡項目中，若有關(guān)人員能多一點控制意識，把其主鏡片生產(chǎn)校驗過程的相關(guān)信息及時地記錄下來并進行核實，就能發(fā)現(xiàn)主鏡片的問題并及時采取補救措施，這個耗資15億美元的項目在功效上也就不會大打折扣了。3.可靠性 在某種意義上，信息的可靠性等于信息的精確度與信息的完整性之積，即信息的可靠性與其精確度、完整性存在著一種正比例關(guān)系。例如，市場上某一種保健品一時緊俏，甚至在部分地區(qū)買斷貨了，但這還不能說明市場對此類保健品的長期的、大量的需求。因而，對于一個急于擴大生產(chǎn)、經(jīng)營規(guī)模的企業(yè)來說，這種單一的信息通常是不可靠的。該企業(yè)還必須作更進一步的調(diào)查和分析：如同類產(chǎn)品、同類企業(yè)的競爭情況，消費者的真實需求，國家的相關(guān)政策等，從而獲得更多的信息，并進行綜合分析，這樣決策者才能做出正確的判斷。可見，在管理的實際操作中，要想提高信息的可靠性，最簡單的辦法、也是在大多情況下唯一可行的辦法，就是盡可能多地收集相關(guān)的信息。這樣將能大大提高信息的完整性，從而提高信息的可靠性。有時追求信息的可靠性會與信息的及時性發(fā)生矛盾。因此，信息的可靠性是相對的，它是個程度上的問題。在管理的實踐中，組織的重大決策往往都是以不完全的信息為基礎(chǔ)的，機不可失，時不再來，貽誤了好的時機，再可靠的信息也不再有用。4.適用性 適合才是最好的，信息過多和信息不足同樣有害。信息的適用性有兩個要求：一方面，管理控制工作需要的是適用的信息，不同部門的管理者對信息的種類、范圍、詳細程度、精確性等各方面的要求是各不相同的。若不加以區(qū)分地向他們提供信息，不僅不利于迅速做出正確的決策，而且還會加重管理人員信息處理工作的負擔、增大信息處理的成本，甚至還會造成時間的浪費和經(jīng)濟上的損失。另一方面，管理者需要盡量精練而又能滿足控制要求的全部信息。因此，為了保證此適用性，必須事先對信息進行有效的加工、整理和分析。例如，反映某產(chǎn)品銷售情況的信息，可以統(tǒng)計計算出該產(chǎn)品的銷售額、利潤率以及市場占有率并與去年同期相比，這便于反映該產(chǎn)品銷售的全面情況，有利于發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，并及時地采取控制糾偏措施。（二）收集信息的主要方法為了獲得能夠反映偏差是否產(chǎn)生以及偏差大小的相關(guān)控制信息，管理人員在實踐中可以采用親自觀察、分析報表資料、抽樣調(diào)查、召開會議、口頭報告和書面報告等方法來收集所需信息。1.親自觀察 俗話說： 耳聽為虛，眼見為實。 親自觀察能為管理者提供有關(guān)實際工作的第一手的、未經(jīng)他人過濾的、最直接的信息。它覆蓋面廣，而且有助于尋查隱情、獲得其它來源所疏漏的信息，及時地發(fā)現(xiàn)并解決問題。其中，走動管理是親自觀察的一種典型形式。管理者通過深入基層，自由地和員工接觸、交流，進而在組織內(nèi)部形成廣泛、公開、非正式的信息溝通網(wǎng)絡(luò)，并做到體察下情、交換意見，進一步強化為組織目標奮斗的價值觀。當前，西方的管理人員較為重視這種走動管理模式。他們認為行動的價值遠高于空談，深入現(xiàn)場解決實際問題遠好于撰寫冗長的報告和召開馬拉松式的會議。這是一種求實的態(tài)度。所以，一個運行良好的組織，其領(lǐng)導(dǎo)者很少僅坐在辦公室里發(fā)號施令，相反他們樂于深入現(xiàn)場和基層。這種新型的領(lǐng)導(dǎo)方式不僅能提高管理的效率，而且還能夠促進上下級間的思想、情感交流，有利于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，有利于提高組織成員的士氣，有利于增強組織成員的歸屬感，從而促進組織目標的實現(xiàn)。但親自觀察較為耗費時間和精力，特別是衡量工作所需信息量較大時，管理者往往會心有余而力不足，甚至?xí)绊懝芾碚叩钠渌ぷ?。再者，不同的觀察者因其自身的經(jīng)歷和理念差異，對同一件事可能會有不同的看法，即較易受個人偏見的影響。此外，這種方式也可能會被組織成員誤解而招致他們的不滿，影響相互間的信任。2.分析報表資料 當前，報表和統(tǒng)計資料在現(xiàn)代組織中較為流行，借助于計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，管理者能迅速方便地從中獲得所需的數(shù)據(jù)、圖表信息。不僅直觀，而且能夠顯示出各項指標間的相互關(guān)系。但此方法所能提供的信息是有限的，它只可以為一些能夠量化的工作情況提供數(shù)字顯示，而忽略了較為重要的非數(shù)量因素。此方法能夠節(jié)省大量的時間，但所獲取的信息是否可靠，完全取決于所用報表和統(tǒng)計資料的真實性、準確性以及代表性。3.抽樣調(diào)查 當控制對象的數(shù)量較多時，抽樣調(diào)查不失為一種好的獲取所需控制信息的方法。在控制實踐中，管理者從整批調(diào)查對象中抽取部分樣本進行調(diào)查，并把結(jié)果看作是整批調(diào)查對象的近似特征。這種方法能夠節(jié)省調(diào)查成本和時間，讓管理者很快地獲得所需控制信息。例如，管理者找?guī)孜会t(yī)生成員談話，以了解整個科室的情況。項目官員隨機抽取一些目標樣本，以對整個項目的績效進行評估或?qū)嵤┛刂?。運用此方法時，要想獲得具有代表性的信息，科學(xué)地選擇樣本是關(guān)鍵。4.召開會議 借助會議這個平臺，讓各部門的負責(zé)人匯報各自的工作近況及遇到的問題，這樣既有利于領(lǐng)導(dǎo)者了解各部門的工作情況，也有利于促進部門間的交流和協(xié)作，使之更好地為實現(xiàn)組織的目標共同奮斗。此法簡單易行，且成本較低，但需要一個好的會議組織者以及民主的氣氛。5.口頭報告 開展控制工作所需的控制信息可以通過下屬的口頭報告，如面對面或電話交談獲得。這種方法較為快捷，能夠及時帶來反饋信息，并且能借助報告者的肢體語言、表情、語調(diào)等加深管理者對信息的理解。但管理者通過口頭報告所獲信息是被過濾了的信息，且這些信息不便形成文件以備日后參考。6.書面報告 控制所需信息也可以通過書面報告獲得，雖然它和統(tǒng)計報告一樣來得緩慢，但更為正式。與口頭報告相比，此法更為綜合、簡潔，且易于歸檔、便于查閱。上述幾種獲取信息的方法作用巨大，但它們不是萬能的，組織中仍存在許多無法直接測量的工作，管理者只能憑借其表象進行推斷以獲取所需的信息。如從職工建議的增多或許可以推斷出組織的民主化管理得到了加強和落實；組織成員工作熱情的升高可能與最近所推行的薪酬體制改革有關(guān)。事實上，上述獲取信息的方法都各有千秋，管理者在具體衡量工作成效時應(yīng)綜合利用不同的方法，做到具體問題、具體分析，因勢靈活運用各種方法。三、糾正偏差對實際工作成效加以衡量后，如果有較大的偏差，則要分析造成偏差的原因并采取矯正措施；如果沒有偏差，則宜首先分析控制標準是否有足夠的先進性，在認定標準水平合適的情況下，將之作為成功經(jīng)驗予以分析總結(jié)，以用于今后的或其它方面的工作。管理者在進行糾偏的活動中，還應(yīng)該向具體的工作人員及時反饋信息，必要時可給予適當?shù)莫剟?，激勵員工繼續(xù)努力工作。（一）分析偏差產(chǎn)生的主要原因糾正偏差首先需要找出產(chǎn)生偏差的原因，然后針對偏差產(chǎn)生的原因采取相應(yīng)措施，才能避免 頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳 的治標不治本的情況出現(xiàn)，從根本上糾正偏差。如醫(yī)院門診量的明顯下降，無論是同期比較還是用年度指標來衡量，都很容易被發(fā)現(xiàn)。但引起門診量下降的原因卻不容易一下子就抓準。到底是居民的健康改善導(dǎo)致需求的下降，還是醫(yī)院自身的服務(wù)出現(xiàn)問題，患者轉(zhuǎn)而到其它醫(yī)療機構(gòu)就醫(yī)，或是區(qū)域內(nèi)出現(xiàn)新的競爭對手，吸引了顧客?？梢哉f，引起醫(yī)院門診量減少的可能原因很多，不同的原因需要采取不同的糾正措施。因此在進行糾偏以前，必須花大功夫來分析偏差產(chǎn)生的原因，只有準確地分析出了偏差產(chǎn)生的原因，才能有的放矢，使得糾偏措施充分地發(fā)揮作用。一般而言，引起偏差的原因歸納起來有四大類：一是由于外部環(huán)境的變化，使得原來設(shè)計所需的外部條件不再能夠得到滿足；二是由于組織根據(jù)情況的變化調(diào)整了經(jīng)營方針和經(jīng)營策略；三是原來制定的計劃不盡合理；四是因為管理不善、或員工自身的錯誤等導(dǎo)致原來的計劃不能很好的實施等。（二）確定糾偏的對象工作出現(xiàn)偏差的原因有多種，既可能是計劃執(zhí)行的問題，也可能是計劃本身的問題，還可能是外部環(huán)境的變化，或組織目標的調(diào)整問題，引起偏差的原因不同，糾偏的對象也可能不同。如果偏差是由工作本身引起，則糾偏的主要對象應(yīng)該是組織的實際活動，此時控制的主要目的是限制偏差的累積。但如果偏差產(chǎn)生的原因是由于計劃本身存在問題、或計劃不適應(yīng)形勢的變化，則糾偏的對象就可能是計劃本身，這時候糾偏的主要目的就不再是簡單的消除偏差累積，而可能是取得管理突破。在對計劃目標或標準進行調(diào)整，取得管理突破時，必須充分論證其必要性。因為原有計劃的實施本身是一個系統(tǒng)工作，對計劃本身進行調(diào)整會涉及到多方面的變動，即牽一發(fā)而動全身。如果經(jīng)過論證，發(fā)現(xiàn)調(diào)整確實是必須的，就需要進行進一步的 診斷 ，找準引起計劃調(diào)整的關(guān)鍵原因，有針對性地對計劃標準進行調(diào)整，提出切實可行的調(diào)整方案。在制定調(diào)整方案時，由于涉及到工作標準的調(diào)整，可能會遇到這樣或那樣的阻力，因此調(diào)整方案的制定應(yīng)該考慮到克服阻力的有效措施。在實施新的調(diào)整方案時，要注意合理地制定新的控制標準，使得整個工作在新的水平上得到有效的控制。（三）選擇適當?shù)募m偏措施確定糾偏對象以后，要針對產(chǎn)生偏差的主要原因，選擇相應(yīng)的糾偏措施。在糾偏措施的選擇與實施的過程中，管理者需要注意的問題主要有下述幾個方面。1.保持糾偏方案的雙重優(yōu)化 糾正偏差的工作應(yīng)該符合成本效益原則，為此需要注意保持糾偏工作方案的雙重優(yōu)化。糾偏方案的雙重優(yōu)化的第一重優(yōu)化，主要是指糾偏工作要注意權(quán)衡利弊得失，即糾正偏差工作所需付出的成本應(yīng)小于糾正偏差工作可能帶來的損失。第二重優(yōu)化是在第一重優(yōu)化的基礎(chǔ)上，通過對各種糾偏方案的比較，找出其中追加投入最少，成本最小，解決偏差效果最好的方案來組織實施。2.充分考慮原有計劃實施的影響 糾偏行為屬于 追蹤決策 ，它多是在原有計劃基礎(chǔ)之上的非零起點決策。因此在制定糾偏方案時必須考慮原有計劃的影響，盡量避免新的計劃與原有的計劃出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾，這不僅涉及到實施糾偏方案所需的各種資源的有效提供，還涉及到原計劃的實施在人們頭腦中形成的思維習(xí)慣等。3.注意消除組織成員對糾偏措施的疑惑，努力爭取多數(shù)人的支持 新的方案的實施可能會對員工個人產(chǎn)生影響，這種影響可能會使員工受益，如醫(yī)院通過改進服務(wù)流程，可以吸引更多的患者，醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入可能會有增長，從而職工的收入也會增加。但同時也可能對有些員工不利，如改進服務(wù)流程可能會增加一些員工的工作量。因此在實施相應(yīng)的糾偏措施時，員工可能會產(chǎn)生各種各樣的疑惑。作為管理者，在進行糾偏的過程中，要注意利用各種方法做好宣傳工作，打消員工們的顧慮，爭取更多人的支持。第三節(jié) 管理控制的常用方法一、預(yù)算控制（一）預(yù)算的含義所謂預(yù)算是指數(shù)字化的計劃。預(yù)算控制就是將組織的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以定量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。此處 定量 包括 數(shù)量 與 金額 兩個方面。其中 數(shù)量 反映了組織預(yù)算活動的水平以及支持這種活動所需要的實物資源； 金額 部分則由預(yù)算的數(shù)量乘以相關(guān)的成本或價值取得，主要用以反映預(yù)算活動所需的財務(wù)資源和可能創(chuàng)造的財務(wù)資源。（二）預(yù)算制定過程預(yù)算制定的過程一般是從下到上進行的。其具體步驟是：1.建立預(yù)算編審班子 根據(jù)《會計法》的規(guī)定，單位的會計行為、財務(wù)行為，其行為主體是法人代表。因此，單位應(yīng)建立以法人代表為主、由財會和業(yè)務(wù)部門的權(quán)威人員參加的預(yù)算編審班子。2.制定組織的總目標 在編制組織的預(yù)算之前，應(yīng)該制定出組織總的工作目標，并根據(jù)總目標的要求編制總的工作計劃，并根據(jù)各基層部門的實際情況和總計劃的要求確定各基層部門的工作計劃和具體任務(wù)。3.編制各基層部門的預(yù)算 一般情況下應(yīng)該根據(jù) 事 的實際需要來編制預(yù)算，因此在確定各基層部門的工作計劃和具體任務(wù)以后，各基層部門或相關(guān)人員可根據(jù)計劃任務(wù)編制各基層部門的預(yù)算方案，并將其提交上級預(yù)算編審班子。4.平衡匯總確定總預(yù)算 預(yù)算編審班子在接收或編制出基層部門的預(yù)算方案以后，應(yīng)根據(jù)各部門的預(yù)算方案，結(jié)合組織目標的需要、組織面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部擁有的各種資源，通過綜合平衡確定總的預(yù)算。5.審批 預(yù)算編審班子在確定組織的預(yù)算方案以后，應(yīng)該將預(yù)算方案提交主管部門或組織的最高決策者審批，審批后逐級分發(fā)下去。組織在編制預(yù)算時，一般先編制收入預(yù)算，然后再編制支出預(yù)算。（三）預(yù)算的形式根據(jù)預(yù)算的表現(xiàn)形式，可將其分為貨幣預(yù)算和非貨幣預(yù)算。貨幣預(yù)算是以貨幣的形式表示的預(yù)算。具體包括收入預(yù)算、支出預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算等。非貨幣預(yù)算是指采用時間、面積、人次數(shù)、服務(wù)量等非貨幣形式來表示的預(yù)算。如醫(yī)療服務(wù)的市場需求預(yù)測、人力資源需求預(yù)測、專家門診工作時間表等。（四）預(yù)算的作用與局限性1.預(yù)算的作用 預(yù)算是將遠期戰(zhàn)略目標和近期實施過程相聯(lián)系的橋梁。預(yù)算控制能把整個組織內(nèi)所有部門的活動加以量化后，用可以考核的數(shù)量化的方式表現(xiàn)出來，以便查明實際工作偏離標準的程度，并根據(jù)偏差產(chǎn)生的實際情況采取相應(yīng)的糾正措施。通過對預(yù)算執(zhí)行情況的審核，可以不斷地提醒有關(guān)人員去了解既定計劃的執(zhí)行狀況，從而不斷加強管理。良好的預(yù)算控制并不是一成不變的，而是可以根據(jù)實際情況的變化而適時地進行調(diào)整，并提醒人們注意隨之可能出現(xiàn)的問題。具體而言，預(yù)算的作用主要表現(xiàn)在下述幾個方面：（1）預(yù)算為組織的控制提供了具體的標準：預(yù)算是數(shù)值化的計劃，它使得計劃更為具體，更容易把握，從而為控制工作提供了更為明確的標準。（2）預(yù)算能幫助管理者對組織的各項活動做出統(tǒng)籌安排：編制預(yù)算的過程實質(zhì)上是計劃的進一步完善和細化的過程，并可以從人、財、物、時間等資源投入的角度審核組織的各項活動，從而有助于組織活動的統(tǒng)籌安排。（3）預(yù)算能幫助管理者有效地協(xié)調(diào)組織的各種資源：編制預(yù)算的過程中，需要根據(jù)活動的需要編制組織資源的配置方案，這可以使管理者在實際開展工作前就對組織資源的配置做一個通盤的考慮，更好地協(xié)調(diào)各種資源。（4）預(yù)算有利于對組織及員工進行績效評估：組織的預(yù)算不僅針對組織或活動的投入，也針對組織或活動的產(chǎn)出，這種定量化的產(chǎn)出可以作為組織績效和員工績效評估的基礎(chǔ)或標準。2.預(yù)算的局限性 預(yù)算控制的缺點主要包括：管理者們可能忙于編制、分析等具體的工作，喪失了遠瞻性；過多地根據(jù)預(yù)算數(shù)字來苛求計劃會導(dǎo)致控制的不靈活；由于多種因素的作用，預(yù)算本身可能存在問題，但多數(shù)情況下預(yù)算都被自動認定為合理；預(yù)算控制可能會導(dǎo)致管理人員忽視那些非貨幣的及非量化的信息對組織工作成果的影響；預(yù)算控制需要靠所有管理層的支持，否則無法起到計劃和控制的作用；過細的費用支出預(yù)算可能會使管理者們失去為管理其部門所需的自由；預(yù)算控制有可能流于形式。二、比率分析比率分析法（ratio analysis）是以同一期財務(wù)報表上的若干重要項目間的相關(guān)數(shù)據(jù)，互相比較，據(jù)以分析和評估組織運營活動，以及組織目前和歷史狀況的一種方法；或與同類型組織的數(shù)字作比較，從而去評估一個組織的狀況及表現(xiàn)。比率分析是財務(wù)分析最基本的工具（表14-1）。比率分析在財務(wù)分析中占有比較重要的地位，透過比率分析，可以評價組織的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，尋找組織運營的問題所在，為改善組織的運營提供線索。表14-1 常見的財務(wù)比率分析指標目 的比 率計算公式含 義償債能力分析流動比率流動資產(chǎn)/流動負債反映短期償債能力速動比率(又稱酸性測試比率)(流動資產(chǎn)-存貨)/流動負債比流動比率更進一步的有關(guān)變現(xiàn)能力的比率指標利息支付倍數(shù)(也叫利息保障倍數(shù))稅息前利潤/利息費用指企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)收益與利息費用的比率，用以衡量償付借款利息的能力資本結(jié)構(gòu)分析股東權(quán)益比率(股東權(quán)益總額 資產(chǎn)總額) 100%反映所有者提供的資本在總資產(chǎn)中的比重，反映企業(yè)基本財務(wù)結(jié)構(gòu)是否穩(wěn)定。資產(chǎn)負債比率(負債總額 資產(chǎn)總額) 100%反映在總資產(chǎn)中有多大比例是通過借債來籌資的，也可以衡量企業(yè)在清算時保護債權(quán)人利益的程度。經(jīng)營效率分析存貨周轉(zhuǎn)率銷售收入/存貨衡量和評價企業(yè)購入存貨、投入生產(chǎn)、銷售收回等各環(huán)節(jié)管理狀況的綜合性指標。固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/平均固定資產(chǎn)衡量企業(yè)運用固定資產(chǎn)效率的指標。盈利能力分析銷售凈利率(凈利 銷售收入) 100%資產(chǎn)收益率(凈利潤 平均資產(chǎn)總額) 100%企業(yè)資產(chǎn)利用的綜合效果。三、審計控制美國會計學(xué)會對審計的定義是： 審計是為了查明經(jīng)濟活動和經(jīng)濟現(xiàn)象的表現(xiàn)與所定標準之間的一致程序而客觀地收集和評價有關(guān)證據(jù)，并將其結(jié)果傳達給有利害關(guān)系使用者的有組織的過程。 美國審計總局對審計下的定義是： 審計一語，包括審查會計記錄、財務(wù)事項和財務(wù)報表，但就審計總局的全部工作來說，它還包括如下內(nèi)容：查核各項工作是否遵守有關(guān)的法律和規(guī)章制度；查核各項工作是否經(jīng)濟和有效率；查核各項工作的結(jié)果，以便評價其是否已有效地達到了預(yù)期的結(jié)果（包括立法機構(gòu)規(guī)定的目標）。由此可見，審計的本質(zhì)是監(jiān)督，在管理過程中的審計控制就是對于組織活動中的經(jīng)營活動和財務(wù)記錄的準確性和有效性進行檢查、監(jiān)測和審核的工具。按其開展方式，審計可以分為外部審計和內(nèi)部審計。1.外部審計 外部審計是指組織外部的審計單位，如正規(guī)的審計公司或國家審計部門，派遣專門的審計人員，如注冊會計師等，深入到組織內(nèi)部的相關(guān)部門對組織的財務(wù)程序和財務(wù)往來賬目等進行有目的的綜合審查，用以監(jiān)督其合法性和真實性。2.內(nèi)部審計 根據(jù)國際內(nèi)部審計協(xié)會的解釋，內(nèi)部審計是在一個組織內(nèi)部，通過對各種業(yè)務(wù)活動及相應(yīng)管理控制系統(tǒng)的獨立評價。確定組織既定的政策和程序是否貫徹，建立的標準是否遵循，資源的利用是否合理有效，以及組織的行為目標是否達到。內(nèi)部審計作為內(nèi)部控制方式之一，它的作用在于監(jiān)督業(yè)務(wù)活動是否符合內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的要求，評價內(nèi)部控制的有效性，提供完善內(nèi)部控制、糾正錯弊的建議。組織要健全內(nèi)部控制，加強自我約束，改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益，就必須加強內(nèi)部審計控制。從審計的發(fā)展來看，審計已不僅僅局限于財務(wù)審計范疇。如在醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)行業(yè)，審計常用做專業(yè)或技術(shù)質(zhì)量的評價和控制措施。在進行專業(yè)技術(shù)質(zhì)量的審核時，需要預(yù)先設(shè)定專業(yè)技術(shù)標準，依據(jù)專業(yè)技術(shù)標準對醫(yī)療服務(wù)的整個過程進行審核。通過規(guī)范的臨床審核以有效控制和改進服務(wù)質(zhì)量。四、財務(wù)控制財務(wù)控制是按照一定的程序和方法，確保組織及內(nèi)部機構(gòu)和人員全面落實及實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算的過程。財務(wù)控制的主要工具是財務(wù)報表。一個組織的財務(wù)報表既反映了組織的財務(wù)狀況，同時也是組織經(jīng)營狀況的綜合反映。因此，通過分析組織財務(wù)報表，就能對組織財務(wù)狀況及整個經(jīng)營狀況有個基本的了解。分析組織財務(wù)報表可以掌握反映組織經(jīng)營狀況的一系列基本指標和變化情況，了解組織經(jīng)營實力和業(yè)績，并將它們與其它組織的情況進行比較，從而對組織的內(nèi)在價值做出基本的判斷。（一）資產(chǎn)負債表資產(chǎn)負債表是一張靜態(tài)報表，反映了該報表截止時間時組織的資金來源及分布狀況。對該表的基本分析內(nèi)容包括了解分析組織當時的財務(wù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營能力、盈利水平和償債能力。具體而言，典型的資產(chǎn)負債表包括下述幾方面的內(nèi)容：1.流動資產(chǎn) 流動資產(chǎn)主要包括：貨幣資金、短期投資、應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、壞賬準備、預(yù)付貨款、其它應(yīng)收款、存貨、待處理流動資產(chǎn)凈損失、一年內(nèi)到期的長期債券和其它流動資產(chǎn)。2.長期投資 長期投資通常指一年期以上的投資。3.固定資產(chǎn) 固定資產(chǎn)主要包括：固定資產(chǎn)原值及折舊、凈值、固定資產(chǎn)清理、在建工程、待處理固定資產(chǎn)凈損失。在目前的衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)，其固定資產(chǎn)常常不考慮折舊等因素，這使得機構(gòu)的服務(wù)成本難以科學(xué)的測算。4.無形及遞延資產(chǎn) 無形資產(chǎn)是指在較長時期內(nèi)能為組織提供某種特權(quán)或額外收益的非實物性資產(chǎn)，包括專利權(quán)、非專權(quán)技術(shù)、商標權(quán)、土地使用權(quán)、信譽等。無形資產(chǎn)具有以下特征：沒有實物形態(tài)，必須依賴于一定的實體存在；它是組織特有的專權(quán)，具有排它性；能服務(wù)于組織多個經(jīng)營周期；能為組織帶來相當?shù)慕?jīng)濟利益，但經(jīng)濟利益的大小及分布具有不確定性；組織要取得無形資產(chǎn)必須付出一定代價。在目前醫(yī)療機構(gòu)改制的過程中，很多醫(yī)院多年形成的無形資產(chǎn)都沒有資產(chǎn)評估的范圍，使得國有資產(chǎn)或集體資產(chǎn)流失。遞延資產(chǎn)是指不能全部計入當年收益應(yīng)當在以后年度內(nèi)分期攤銷的費用，包括：開辦費，是組織在籌建期內(nèi)發(fā)生的多項費用；固定資產(chǎn)大修理費用，是指為固定資產(chǎn)局部更新或配件置換而發(fā)生的一切費用；租入固定資產(chǎn)的改良支出，是能增加租入固定資產(chǎn)的效用或延長其使用壽命的，改裝翻修改建等支出。5.流動負債 流動負債主要包括：短期借款、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款、預(yù)收貨款、應(yīng)付福利費、未付股利、未繳稅金、其它未繳及應(yīng)付、預(yù)提費用、一年內(nèi)到期的長期負債、其它。6.長期負債 長期負債主要包括長期借款及其它負債。7.股東權(quán)益 股東權(quán)益主要包括：股本、資本公積金、盈余公積金（含公益金）、未分配利潤。（二）利潤及利潤分配表利潤及利潤分配表是一張動態(tài)表，反映了組織在某一時期的經(jīng)營成果（中期報表反映上半年，年度報表反映全年）。從組織的主營業(yè)務(wù)收入和增長率可看出組織自身業(yè)務(wù)的規(guī)模和發(fā)展速度。理想的增長模式應(yīng)呈階梯式增長，這樣的組織業(yè)務(wù)進展穩(wěn)定，基礎(chǔ)扎實。大起大落的組織則不夠安全穩(wěn)定。本章提要1.控制工作是指管理人員為了保證組織目標的實現(xiàn)，對下屬工作人員的實際工作進行測量、衡量和評價，并采取相應(yīng)措施糾正各種偏差的過程?？刂乒ぷ鞯闹苯幽康闹饕袃蓚€：一是限制偏差的累積以及防止新偏差的出現(xiàn)而保證系統(tǒng)或工作維持原有的狀態(tài)，二是更好地適應(yīng)外部環(huán)境或內(nèi)部條件的變化而使系統(tǒng)或工作達到一個新的狀態(tài)。控制工作的作用：控制工作是保證目標實現(xiàn)必不可少的活動，控制工作通過糾正偏差的行為與其它管理職能緊密地結(jié)合在一起，使管理過程形成了一個相對完整的循環(huán)系統(tǒng)，控制工作有助于管理人員及時了解組織環(huán)境的變化，并對環(huán)境變化做出迅速反應(yīng)，確保組織安全。2.有效地控制工作要具備三個前提條件：計劃前提、組織機構(gòu)前提、信息溝通網(wǎng)絡(luò)前提。3.控制的主要類型：前饋控制、現(xiàn)場控制、反饋控制。前饋控制是以未來作導(dǎo)向的控制，是用來防止預(yù)期問題的產(chǎn)生；現(xiàn)場控制是一種發(fā)生在一項活動進行之中的控制；反饋控制是發(fā)生在活動之后的一種控制。控制工作的重點主要包括五個方面：人員、財務(wù)、作業(yè)、信息和組織績效。4.控制的過程分為標準確定、績效衡量以及偏差的糾正等幾個步驟。5.確定控制標準的原則：反映計劃要求原則、控制關(guān)鍵點原則、體現(xiàn)控制趨勢原則、組織適宜性原則和控制的例外原則。控制標準可分為定量標準和定性標準。6.管理控制的常用方法：預(yù)算控制、比率分析、審計控制和財務(wù)控制。專業(yè)術(shù)語1.控制 controlling2.前饋控制 feedforward controlling3.現(xiàn)場控制 concurrent controlling4.反饋控制 feedback controlling5.預(yù)算 budget6.審核 audit7.比率分析法 ratio analysis本章深入閱讀書籍[1]斯蒂芬.P.羅賓斯著.管理學(xué).第七版.北京：中國人民大學(xué)出版社，2004[2][美]瓊.瑪格麗塔，南.斯通.什么是管理.北京：電子工業(yè)出版社，2003案例分析控制在突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急條例中的應(yīng)用新公布的突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急條例規(guī)定，國家建立統(tǒng)一的突發(fā)公共衛(wèi)生事件預(yù)防控制體系。有關(guān)專家認為，這次傳染性非典型肺炎的暴發(fā)、流行，反映出一些部門和地方對突發(fā)公共衛(wèi)生事件預(yù)警能力不足、監(jiān)測系統(tǒng)反應(yīng)不靈敏，因此需要建立和完善突發(fā)公共衛(wèi)生事件監(jiān)測和預(yù)警機制，并保證其正常運行。迅速制定并出臺的條例規(guī)定，國家建立統(tǒng)一的突發(fā)公共衛(wèi)生事件預(yù)防控制體系?？h級以上地方人民政府應(yīng)當建立和完善突發(fā)公共衛(wèi)生事件監(jiān)測與預(yù)警系統(tǒng)?？h級以上各級人民政府衛(wèi)生行政主管部門，應(yīng)當指定機構(gòu)負責(zé)開展突發(fā)公共衛(wèi)生事件的日常監(jiān)測，并確保監(jiān)測與預(yù)警系統(tǒng)的正常運行。監(jiān)測與預(yù)警工作應(yīng)當根據(jù)突發(fā)公共衛(wèi)生事件的類別，制定監(jiān)測計劃，科學(xué)分析、綜合評價監(jiān)測數(shù)據(jù)。對早期發(fā)現(xiàn)的潛在隱患以及可能發(fā)生的突發(fā)公共衛(wèi)生事件，應(yīng)當依照條例規(guī)定的報告程序和時限及時報告。按照條例，國務(wù)院有關(guān)部門和縣級以上地方人民政府及其有關(guān)部門，應(yīng)當根據(jù)突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急預(yù)案的要求，保證應(yīng)急設(shè)施、設(shè)備、救治藥品和醫(yī)療器械等物資儲備。縣級以上各級人民政府應(yīng)當加強急救醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，配備相應(yīng)的醫(yī)療救治藥物、技術(shù)、設(shè)備和人員，提高醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)應(yīng)對各類突發(fā)公共衛(wèi)生事件的救治能力。設(shè)區(qū)的市級以上地方人民政府應(yīng)當設(shè)置與傳染病防治工作需要相適應(yīng)的傳染病?？漆t(yī)院，或者指定具備傳染病防治條件和能力的醫(yī)療機構(gòu)承擔傳染病防治任務(wù)。案例思考題：你認為在應(yīng)對突發(fā)公共衛(wèi)生事件時運用到哪幾種控制方式？討論與思考1.在管理中控制的作用是什么？2.計劃與控制是如何產(chǎn)生聯(lián)系的？3.控制的主要類型及其優(yōu)點和缺點各是什么？4.財務(wù)控制的重要性是什么？（馮占春）

解放軍文職招聘考試第二十四章 創(chuàng)新管理-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育

發(fā)布時間：2017-06-01 21:24:34第二十四章 創(chuàng)新管理教學(xué)目的1.掌握創(chuàng)新的概念、特征，管理創(chuàng)新的內(nèi)容和主體，創(chuàng)新的基本原理；2.熟悉管理創(chuàng)新的涵義、原則和程序，創(chuàng)新才能的源泉，創(chuàng)新的基本技法；3.了解創(chuàng)新的分類、管理創(chuàng)新的作用，領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新精神源泉。第一節(jié) 創(chuàng)新概述一、創(chuàng)新的含義與動力（一）創(chuàng)新的概念創(chuàng)新 （innovation）的概念來自美國經(jīng)濟學(xué)家約瑟夫 熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）所著的《經(jīng)濟發(fā)展理論》一書，即生產(chǎn)意味著把我們所能支配的原材料和力量組合起來，而創(chuàng)新就是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，實現(xiàn)生產(chǎn)要素和生產(chǎn)手段的 新組合 。熊彼特所說的創(chuàng)新,實際上指的是企業(yè)創(chuàng)新。包括下列五種情況：①創(chuàng)造一種新的產(chǎn)品，也就是消費者還不熟悉的產(chǎn)品，或者已有產(chǎn)品的一種新的特性；②采用一種新的生產(chǎn)方法，也就是在有關(guān)的制造部門中尚未通過經(jīng)驗驗定的方法，這種新的方法不一定非要建立在科學(xué)新發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)之上，它還可以是以新的商業(yè)方式來處理某種產(chǎn)品；③開辟一個新的市場，也就是有關(guān)國家的某一制造部門以前不曾進入的市場，不管這個市場以前是否存在過；④取得或控制原材料或半制成品的一種新的供給來源，不論這種來源是已經(jīng)存在的還是第一次創(chuàng)造出來的；⑤實現(xiàn)任何一種新的產(chǎn)業(yè)組織方式或企業(yè)重組，比如造成一種壟斷地位，或打破一種壟斷地位。社會發(fā)展到今天，企業(yè)創(chuàng)新已不是創(chuàng)新內(nèi)涵的全部，創(chuàng)新活動已覆蓋社會各領(lǐng)域。在管理領(lǐng)域，管理的創(chuàng)新是指組織為適應(yīng)環(huán)境的變化，以新的方式整合組織內(nèi)、外資源去達成組織目標的管理活動。它包括管理體制和機制的創(chuàng)新、管理方法和手段的創(chuàng)新。（二）創(chuàng)新的目的組織的創(chuàng)新是組織與外部環(huán)境的互動下，以戰(zhàn)略為目標導(dǎo)向，依據(jù)可利用的資源，對組織內(nèi)部的若干要素狀況(結(jié)構(gòu)和文化等)進行變革和改造，以維持本身的均衡，從而達到組織生存與發(fā)展的目的的過程。1.組織的創(chuàng)新目的表現(xiàn)為組織功能的完善、內(nèi)部結(jié)構(gòu)和關(guān)系的不斷優(yōu)化 組織是一個動態(tài)的開放功能系統(tǒng)，其創(chuàng)新在于組織從戰(zhàn)略到結(jié)構(gòu)，再到文化的全面更新，意味著不僅要打破原有的組織結(jié)構(gòu)形式，并根據(jù)條件的變化對組織的目標加以變革、對組織成員之間的責(zé)權(quán)利予以重新構(gòu)置，還要對成員的觀念、行為予以更新，從而使組織資源和能力獲得放大效應(yīng)。2.組織的創(chuàng)新的目的在于在組織與環(huán)境互動中得以持續(xù)發(fā)展 面向知識經(jīng)濟時代，組織創(chuàng)新不僅要提高組織效率、降低成本，更要培植、發(fā)展組織的核心能力，以及在核心能力基礎(chǔ)上形成足夠的創(chuàng)造性、柔性以及適應(yīng)性，從而實現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展。（三）創(chuàng)新的原動力1.外部環(huán)境的變化組織是一個開放系統(tǒng)，它與外部環(huán)境不斷發(fā)生物質(zhì)的、能量的、信息的交換。一開始，組織之所以存在和發(fā)展，首先需要得到社會的承認。社會所以承認，是因為該組織不斷為社會提供貢獻，如企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品、醫(yī)院治療病員、學(xué)校培養(yǎng)人才等。另一方面，組織要為社會提供貢獻，又需要從社會取得所需要的資源，并加以綜合利用。如果組織越是能提供社會需要的貢獻，這些貢獻又越是大于從社會索取的資源，組織的生命力就越強，就越具有生機和活力。在現(xiàn)實生活中，由于各種影響因素(如技術(shù)、經(jīng)濟、法律、政治、人口、生態(tài)和文化等) 的變化，國內(nèi)外競爭的加劇，社會對組織需要的貢獻和提供的資源不斷發(fā)生變化，特別是市場需求的變化、科學(xué)技術(shù)的進步、政府政策的調(diào)整等，組織如不作出迅速反映、及時調(diào)整和變革自身活動的目標、活動的內(nèi)容和活動的方式，必將逐漸萎縮甚至被淘汰。2.組織內(nèi)部條件的變化組織內(nèi)部的各種要素和條件的變化，特別是人這一因素如領(lǐng)導(dǎo)和職工的價值觀念、行為方式、工作態(tài)度、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力的變化，會影響組織對外部環(huán)境的認識能力、適應(yīng)能力，影響組織的資源利用能力以及最終貢獻能力。例如職工士氣和情緒的變化，就有可能引起組織的興旺或衰敗，縮小或擴大組織與社會之間的距離。適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化的創(chuàng)新，正是為了使組織作出更大貢獻，具有更高效率和更大效益，充分調(diào)動職工的積極性，推動組織和社會的不斷發(fā)展。二、創(chuàng)新的特征1.創(chuàng)造性 創(chuàng)新是創(chuàng)造性的思想觀念及其實踐活動。創(chuàng)新者必需勇于開拓進取、變革和革新，反對因循守舊、固步自封，創(chuàng)新活動的成果是創(chuàng)造性勞動的結(jié)晶，它是前人或別人沒有能夠認識或沒有加以利用的，即使是同類性成果也有質(zhì)的提高或得到更好的利用。2.相對性 作為實踐活動的創(chuàng)新具有相對性，這表現(xiàn)在范圍和程度兩個方面。在范圍方面有組織內(nèi)的創(chuàng)新、地區(qū)性的創(chuàng)新、行業(yè)性的創(chuàng)新、全國性的創(chuàng)新、世界性的創(chuàng)新等。在程度方面有局部性的創(chuàng)新、整體性的創(chuàng)新；有對舊事物、老產(chǎn)品調(diào)整改革的創(chuàng)新，也有創(chuàng)造新產(chǎn)品、新事物的創(chuàng)新。3.動態(tài)性 新與舊是相對的、發(fā)展變化的，不同時期有著不同水平的創(chuàng)新。在組織的發(fā)展過程中，前一個時期低水平的創(chuàng)新，總是要被后一個時期高水平的創(chuàng)新所取代。創(chuàng)新活動的不斷進行和創(chuàng)新水平的不斷提高，正是推動組織發(fā)展的動力。4.風(fēng)險性 創(chuàng)新是否成功以及在多大程度上獲得成功，存在著不確定性，因而具有風(fēng)險性。從總體上講，創(chuàng)新獲得成功并收到預(yù)期的效果往往不是多數(shù)而是少數(shù)，有些創(chuàng)新活動的成功甚至是極少數(shù)。當然，創(chuàng)新充滿風(fēng)險并不是說它比守舊的風(fēng)險還大，因循守舊、固步自封存在著使組織萎縮甚至被淘汰的風(fēng)險，因此，只有創(chuàng)新，組織才有希望、才有生機和活力。認識創(chuàng)新的風(fēng)險性，充分考慮到創(chuàng)新成功的不確定性，其目的是要采取多方面的措施減少風(fēng)險，增大創(chuàng)新的成功率，這是管理的創(chuàng)新職能所在。5.效益性 創(chuàng)新一旦成功，能獲得極高的甚至是意想不到的效益。創(chuàng)新的風(fēng)險性高，但效益更高。從總體上講，創(chuàng)新獲得的效率和效益(經(jīng)濟效益、社會效益、生態(tài)效益)要大于創(chuàng)新的投入和風(fēng)險造成的損失。具有遠見卓識的管理者，總是不斷追求創(chuàng)新。三、管理創(chuàng)新（一）管理創(chuàng)新的涵義管理創(chuàng)新就是管理者在創(chuàng)新思維的指導(dǎo)下，創(chuàng)造 種新的更有效的資源整合模式，通過這種模式以新的更有效的方式來整合組織資源，達到組織的目標。1.管理創(chuàng)新并不僅僅是組織高層管理者的工作，也不僅僅是決策層的任務(wù)，它同時也是中間執(zhí)行層和基層操作層的工作，無論作為哪一個層次，都必須根據(jù)組織的目標，在各自的管理職責(zé)和范圍內(nèi)，對資源配置進行創(chuàng)新調(diào)整。2.提出創(chuàng)新思維是管理創(chuàng)新的重要內(nèi)容 創(chuàng)新思維是管理者積極探索管理環(huán)境與組織自身發(fā)展中的未知領(lǐng)域，開創(chuàng)和創(chuàng)建組織發(fā)展新局面的思維活動。思維創(chuàng)新是管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)和根本，當然，新的發(fā)展思路只有在切實可行時，才是一種科學(xué)的管理創(chuàng)新。3.組織創(chuàng)新是管理創(chuàng)新的核心內(nèi)容 由于組織機構(gòu)是任何組織內(nèi)管理活動和其他活動的有機載體，所以管理創(chuàng)新也就具體的體現(xiàn)在組織創(chuàng)新上。4.制度創(chuàng)新是管理創(chuàng)新的根本保證 離開了制度創(chuàng)新的管理創(chuàng)新是不可想象的，因為管理制度是組織活動、成員行為的規(guī)范，制度的變革會保證資源重新配置的有效性，會給組織行為帶來變化，所以管理創(chuàng)新根本離不開對制度的創(chuàng)新。5.管理創(chuàng)新可以是設(shè)計 種新的管理模式 這種管理模式是組織綜合性的管理范式，是組織總體資源有效配置實施的范式，管理創(chuàng)新可以體現(xiàn)在對組織的綜合管理采取一種新的方式上。6.管理創(chuàng)新也可以是提出一種新的管理方式方法 結(jié)合組織的實際和環(huán)境的變化，提出新的管理方式方法能有助于組織資源的有效整合，有助于提高生產(chǎn)效率，使人際關(guān)系協(xié)調(diào)，更好地激勵組織成員。綜合來看，管理創(chuàng)新具體包括五種情況：①提出一種新的經(jīng)營思路并加以有效實施；②創(chuàng)設(shè)一個新的組織機構(gòu)并使之有效運轉(zhuǎn)；③提出一個新的管理方式方法；④設(shè)計一種新的管理模式；⑤進行一項制度的創(chuàng)新。（二）管理創(chuàng)新的原則管理創(chuàng)新原則是指在管理創(chuàng)新活動中所應(yīng)遵循的行為準則。它在創(chuàng)新的行為中起到一種判定和篩選管理創(chuàng)新意念的作用，也對創(chuàng)新行為具有導(dǎo)向作用。管理創(chuàng)新原則主要有以下幾點：1.調(diào)查研究原則 創(chuàng)新活動是既要有理論，又要付諸實踐的工作。為了獲得真知灼見，必須在理性思考的基礎(chǔ)上，進行認真的調(diào)查研究，針對創(chuàng)新對象所涉及的范圍，到實踐中去了解客觀事物的真相、顧客的需要、期望和價值觀。2.分析綜合原則 創(chuàng)新的過程是一個系統(tǒng)的分析綜合、探索事物的運動規(guī)律性的過程。因此，必須在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，對創(chuàng)新的每一個機會和來源進行有目的的、系統(tǒng)的分析，不放過任何蛛絲馬跡，洞察秋毫，從中發(fā)現(xiàn)事物之間的內(nèi)在聯(lián)系和相互關(guān)系。3.突出重點原則 要想創(chuàng)新成效快，決不可搞煩瑣哲學(xué)，而只能以一件事、解決一個問題為中心。4.大處著眼、小處著手原則 有成效的創(chuàng)新大多數(shù)是從小處著手的，但是從長遠來看，又要有明確的目標。從小處起步，不追求一時的輝煌，認真地做好每一件小事，積累起來，就是大成就。我國漸進式改革的實踐就是這樣一個過程，所謂 摸著石頭過河 是其最形象的寫照。5.可行性的原則 一是，客觀條件的可行性。主要指為完成某項創(chuàng)新必須具備的諸如設(shè)備、儀器、工具等各種物質(zhì)手段，以及必要的資金、人才和信息等條件；二是，主觀條件的可行性。這是指從事管理創(chuàng)新的人員為完成某個特定目標所必須具備的科學(xué)知識和研究能力?？梢赃@么說，只要組織善于運用知識和信息及其科學(xué)儀器、設(shè)備等各種手段，重視知識資源的開發(fā)，就能加快自身發(fā)展，屹立于創(chuàng)新事業(yè)的前沿。（三）管理創(chuàng)新的內(nèi)容通過前面的學(xué)習(xí)我們知道，由于實際管理工作的復(fù)雜性，決定了管理創(chuàng)新活動內(nèi)容的廣泛性，大致上有五大方面。1.目標的創(chuàng)新 組織是在一定社會環(huán)境中從事經(jīng)營管理和經(jīng)濟活動的，特定的環(huán)境要求組織按照特定的方式提供特定的產(chǎn)品或服務(wù)。一旦環(huán)境發(fā)生變化，便要求組織對自身的經(jīng)營方向、管理目標以及組織在經(jīng)營過程中同其他社會經(jīng)濟組織的關(guān)系進行調(diào)整。在新的經(jīng)濟背景條件下，組織同國家和市場的關(guān)系已發(fā)生了深刻變化，即組織必須通過自身的努力來謀求生存和發(fā)展，其經(jīng)營管理目標應(yīng)調(diào)整為 調(diào)動一切資源因素，通過滿足社會需要來獲取財富 。因此，組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化及時地對原定目標加以調(diào)整，已成為非常必要的創(chuàng)新活動。2.制度的創(chuàng)新 管理的創(chuàng)新要靠科學(xué)的制度安排和機制轉(zhuǎn)換，對組織管理制度(如經(jīng)營權(quán)、各種具體規(guī)則等)進行創(chuàng)新，不斷調(diào)整組織的權(quán)責(zé)關(guān)系、運行規(guī)則和管理規(guī)章等，有利于使組織的管理制度適應(yīng)環(huán)境變遷所提出的新的要求，以旺盛的活力去迎接知識經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)。所以，組織應(yīng)堅持在發(fā)展中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中發(fā)展。3.結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新 結(jié)構(gòu)是指各管理部門之間，特別是不同層次的管理部門之間的關(guān)系形態(tài)，它涉及到諸如組織的設(shè)計、職權(quán)分配、分權(quán)化程度和職務(wù)層次等內(nèi)容。設(shè)立的結(jié)構(gòu)不是一成不變的，環(huán)境的變化要求結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)的改變，所以管理者在必要時就必須對結(jié)構(gòu)進行調(diào)整或變革。對組織結(jié)構(gòu)實施創(chuàng)新的主要目的就在于打破傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)模式，強調(diào)速度和反應(yīng)，注重主動和創(chuàng)業(yè)精神，通過重新整合一些組織結(jié)構(gòu)要素，增強組織的適應(yīng)性和生命力。西方國家近年來出現(xiàn)的 溝通與合作 型組織、 扁平化 組織、 零層管理 組織、 跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟 等新型組織其實都是現(xiàn)代組織管理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的具體形式。4.技術(shù)的創(chuàng)新 它是組織管理創(chuàng)新的主要內(nèi)容。有關(guān)管理的早期研究內(nèi)容大多數(shù)就是著重于技術(shù)創(chuàng)新方面的。泰勒的科學(xué)管理就是基于對動作和時間的研究來推進革新，從而提高生產(chǎn)效率的。今天，技術(shù)的創(chuàng)新則更多地體現(xiàn)在新設(shè)備、新工具和新方法的引進，以及實現(xiàn)自動化和計算機網(wǎng)絡(luò)等方面。5.人才的創(chuàng)新 任何管理活動都需要依靠人來運籌和操作，所以組織在進行其他創(chuàng)新如改造結(jié)構(gòu)、革新技術(shù)的同時必須不斷提高有關(guān)人員的素質(zhì)，使之符合創(chuàng)新進步后的經(jīng)營管理的要求。在知識經(jīng)濟時代，人才的創(chuàng)新既要求組織根據(jù)自身發(fā)展的情況，不斷從外部取得優(yōu)秀的人力資源；也提倡組織注重內(nèi)部現(xiàn)有人力資源，用一些諸如敏感性訓(xùn)練、過程咨詢、團隊建設(shè)之類的新方法和新知識去武裝和改造他們，最終幫助組織中的個人和群體更有效地在一起工作。（四）管理創(chuàng)新的主體經(jīng)濟活動的主體永遠是人，管理創(chuàng)新的主體也不例外。不過，管理創(chuàng)新做為一個循環(huán)往復(fù)的動態(tài)演進過程不同于一般經(jīng)濟活動，在知識經(jīng)濟條件下尤其如此。這一過程是從管理創(chuàng)意產(chǎn)生到其在管理實踐中發(fā)揮作用的諸階段的集合。管理創(chuàng)新并不僅僅是提出一種新思想、新方式、新手段便告完成，而需使有關(guān)創(chuàng)意切實落實，使組織更有效地配置資源、提高效益。因此，管理創(chuàng)新主體的涵義是自始至終參與管理創(chuàng)新全過程，即有自己的創(chuàng)意并成功地將其付諸實施的人。我們知道，組織中的管理工作可分為三個層次:決策層的管理、執(zhí)行層的管理和操作層的管理。這些管理在組織發(fā)展過程中發(fā)揮不同的功能與作用。所以，管理創(chuàng)新主體是由指揮者、管理者和知識員工有機構(gòu)成的多層次結(jié)構(gòu)。1.指揮者 是指具有管理經(jīng)營的創(chuàng)意、懂得知識管理、創(chuàng)建組織并擔任經(jīng)營管理職責(zé)的指揮者。在管理創(chuàng)新主體中，指揮者是管理創(chuàng)新的核心和主導(dǎo)，他們既是管理創(chuàng)新的靈魂，又是管理創(chuàng)新的倡導(dǎo)者和組織者；2.管理者 指那些在組織內(nèi)，富有想象力有膽識的冒個人風(fēng)險來促成新事物出現(xiàn)的管理雇員。管理者是管理創(chuàng)新的關(guān)鍵和中堅，他們一方面根據(jù)組織及本部門或本系統(tǒng)管理發(fā)展的需要不斷提出管理創(chuàng)意，另一方面調(diào)動知識員工創(chuàng)新的積極性并對知識員工的有關(guān)管理創(chuàng)意進行歸納、明晰和升華；3.知識員工 是指具有知識儲備的員工。知識員工是管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)，為管理創(chuàng)新提供最原始、最基本的素材，把一系列的管理落在實處。（五）管理創(chuàng)新的作用管理創(chuàng)新的作用在現(xiàn)代管理創(chuàng)新的實踐中日益顯示出來。管理創(chuàng)新作為生產(chǎn)力運籌性因素，加入到管理系統(tǒng)發(fā)展的動力體系中來，其作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面。1.管理創(chuàng)新對管理系統(tǒng)起整體推動作用 一項管理創(chuàng)新，無論發(fā)生在什么樣的系統(tǒng)，無論其作用是在一個點、一條流程線、一個管理面，還是在全局，管理創(chuàng)新會使這個點，這條線，這個層面得到長足的發(fā)展而影響到全局。管理創(chuàng)新首先是一種思想、一種觀念和意識。其思想的發(fā)源點可能很小，思想形成過程可能是從內(nèi)向外，或從外向內(nèi)形成的。通過交流一旦系統(tǒng)大部人掌握了這種思想，則每個人都可以在其所處的點、面上發(fā)揮作用，從而對整個系統(tǒng)起整體的推動作用。另外，管理創(chuàng)新的創(chuàng)造系統(tǒng)的任一點所發(fā)出的管理創(chuàng)新方案，通過管理創(chuàng)新決策系統(tǒng)的吸收、提高、實踐，原來的創(chuàng)新思想便由個體走向群體，從部分走向全局。這樣的管理創(chuàng)新就會整體放大，所起的推動作用將表現(xiàn)的更充分。2.管理創(chuàng)新具有反映管理存在的作用 管理創(chuàng)新是一個由思想到實踐的全過程，首先作為一個創(chuàng)新思想是對管理存在的能動的反映。管理創(chuàng)新首先作為創(chuàng)新意識又是屬于管理意識的范疇，從先進和落后角度來分析，管理創(chuàng)新是先進的管理意識，是對原來管理思想的批判的繼承和辯證的否定。管理創(chuàng)新是在一定的管理存在基礎(chǔ)上產(chǎn)生和形成的，是對管理存在高層次的、本質(zhì)的反映。因此，管理創(chuàng)新意識具有深入地反映管理存在這種認識功能，使作為掌握一定管理意識的管理主體成為能動的管理主體，能夠用有意識地反映管理存在的先進的管理理論指導(dǎo)管理實踐，并為管理其他功能的實現(xiàn)創(chuàng)造必要的前提。3.管理創(chuàng)新具有促使管理系統(tǒng)內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)的作用 作為組織總系統(tǒng)組成要素的管理子系統(tǒng)，不僅是為組織的目標服務(wù)的子系統(tǒng)，也是在更高層次上協(xié)調(diào)組織成員與組織成員之間關(guān)系，滿足組織及其成員需要的系統(tǒng)。因此，按照組織的目的、目標，在各個方面、各個層次上控制人的行為，協(xié)調(diào)群體成員之間、群體成員與組織之間的關(guān)系，使群體成員在觀念上和行為上既符合組織的目的，滿足組織的需要，又在一定程度上實現(xiàn)個人的目的，滿足個人的需要，實現(xiàn)個人的價值，這是管理創(chuàng)新的重要社會功能。這一功能的充分發(fā)揮，創(chuàng)造組織內(nèi)部融洽的人際關(guān)系，是任何組織事業(yè)成功的思想保證。4.管理創(chuàng)新具有闡明管理的作用，指引管理活動的導(dǎo)向功能 管理創(chuàng)新在管理實踐中，具有 方向盤 的作用，為管理主體指明前進的方向?？茖W(xué)的管理意識，具有超前反映的特征和科學(xué)預(yù)見的功能。它可以為管理者在決策過程中提供正確的思想指導(dǎo)和理論依據(jù)，確定最優(yōu)決策方案，避免決策中的失誤；在執(zhí)行決策過程中，可以幫助管理主體及時發(fā)現(xiàn)問題，如實地提供信息，全面進行控制避免重大偏差的發(fā)生，以實現(xiàn)決策目標。管理創(chuàng)新在管理實踐中，還具有 顯微鏡 的作用，它可以幫助管理主體深入細致地觀察管理活動、管理環(huán)境和管理者自身活動的狀態(tài)，使管理主體具有洞察和解決問題的敏感性、選擇性，通過深入細致地考察和分析，對各種管理現(xiàn)象，做出正確的判斷，把問題解決在萌芽之中。管理主體的洞察力越強，觀察的結(jié)論就越科學(xué)、正確，在管理實踐中的針對性就越強，管理主體活動的自覺性也就越高，從而管理活動的轉(zhuǎn)換機制就能得到充分發(fā)揮。管理創(chuàng)新意識在管理實踐中，具有 望遠鏡 的作用，它可以幫助管理主體正確確立長期戰(zhàn)略目標，使組織不僅為近期目標奮斗不息，而且能把近期目標和長遠戰(zhàn)略目標結(jié)合起來，使近期目標為未來的戰(zhàn)略目標服務(wù)。5.管理創(chuàng)新具有革新、變革整個管理體制的功能 管理創(chuàng)新從整個過程來說，首先是產(chǎn)生管理創(chuàng)新意識，然后是運用管理創(chuàng)新意識指導(dǎo)實踐的過程。從實踐過程來分析，這個過程是個辯證否定的過程，在管理實踐中要對管理流程、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織過程進行改造，以達到適應(yīng)系統(tǒng)的優(yōu)化組合。這個過程不是細枝末節(jié)的修補，而是具有革命性的改革。對原來組織過程的否定，正是從辯證的否定角度來講這個創(chuàng)新的。（六）管理創(chuàng)新過程創(chuàng)新活動是由多種因素和多個階段所構(gòu)成的，是一個復(fù)雜、有序的過程。下面就對創(chuàng)新的過程作一簡單介紹。1.自我準備階段 即在創(chuàng)新開展之前，需要管理創(chuàng)新人員自身做一些必要的準備，主要有兩個方面：（1）具備合理的知識結(jié)構(gòu)和豐富的經(jīng)驗積淀：也就是說應(yīng)以寬厚的基礎(chǔ)知識做鋪墊，擁有一定深度的行業(yè)和專業(yè)知識，而且須注意日常工作中相關(guān)知識和經(jīng)驗的積累。因為創(chuàng)新活動是對創(chuàng)新對象有關(guān)知識、信息的組合，是在已有知識和經(jīng)驗基礎(chǔ)上進行的升華。若是知識面不廣，或缺乏相關(guān)領(lǐng)域的知識和經(jīng)驗，進行有價值的創(chuàng)新就成為一句空話。（2）清楚所面臨的壓力：壓力包括客觀的和主觀兩個方面。客觀壓力即社會需求，需求越迫切，越能推動人們進行創(chuàng)新。如果一個管理者發(fā)現(xiàn)組織人員懶散、效率不高，嚴重到已經(jīng)開始影響組織的生存，他就會去尋求一種新的管理機制，或建立一種新的管理信息系統(tǒng)，來監(jiān)督員工的工作狀況，這種情況下壓力變轉(zhuǎn)化成了動力。而主觀壓力則是要求創(chuàng)新者有一種來自內(nèi)心的強烈愿望和動機，因為事物的內(nèi)部矛盾決定了事物的發(fā)展方向，有了愿望和動機，才有可能有創(chuàng)造性。2.確定問題，尋求機遇階段 創(chuàng)新是對原有秩序的破壞，原有秩序之所以要打破，是因為其內(nèi)部存在、出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象或問題。創(chuàng)新活動就是從發(fā)現(xiàn)和利用舊秩序內(nèi)部的這些問題開始的，也正是這些問題為創(chuàng)新提供了契機。舊秩序中的問題既可存在于組織自身內(nèi)部、也可產(chǎn)生于對組織經(jīng)營管理有影響的外部。總的來說，作為創(chuàng)新人員需要加以關(guān)注的問題有以下幾種：（1）組織生產(chǎn)經(jīng)營中可能影響工作效率提高的瓶頸問題：如某種材料的質(zhì)量不夠理想，且始終找不到替代品，或是某種工藝加工方法不夠合理。（2）組織的分配機制、用工機制、人事制度一成不變的問題：它們會影響組織員工的勞動積極性。（3）外部的社會技術(shù)水平變化的問題：它可能影響組織資源的獲取、生產(chǎn)設(shè)備及產(chǎn)品的相對技術(shù)優(yōu)勢。兩個規(guī)模相當?shù)牟捎推髽I(yè)，A企業(yè)已開始采用第三代采油機械，而B企業(yè)還在繼續(xù)使用20－30年前的第一代采油設(shè)備，其市場競爭結(jié)果可想而知。（4）宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化的問題：經(jīng)濟迅速增長的背景可能給組織帶來不斷擴大的市場，而整個國民經(jīng)濟的蕭條則可能降低組織產(chǎn)品需求者的購買能力。（5）文化與價值觀念的轉(zhuǎn)變問題：它可能改變消費者的消費偏好或勞動者對工作及其報酬的態(tài)度。創(chuàng)新者應(yīng)當奉行 問題即是機遇 的原則，以積極的態(tài)度探詢和確定問題。3.收集資料，設(shè)定目標階段 資料和事實是創(chuàng)新活動的立足點。只有在搜集到了相關(guān)資料和事實情況，了解其社會歷史背景后，才能將創(chuàng)新問題系統(tǒng)化、條理化，找出問題關(guān)鍵，為認清創(chuàng)新對象的規(guī)律和本質(zhì)提供依據(jù)。創(chuàng)新者需對資料進行整理、鑒別，包括舍棄無用和關(guān)聯(lián)不大的資料，對把握不大的資料進行考證，以及進一步搜集尚欠缺的資料，以便架構(gòu)對設(shè)定目標和解決問題有所幫助的資料體系。這樣一來，創(chuàng)新者就可以依據(jù)手頭的資料，分析問題的原因及未來變化趨勢，運用多種創(chuàng)新原理和創(chuàng)新技法，設(shè)定目標或課題，并提出解決目標或課題的多種構(gòu)想和方案，進行可行性比較，形成一種最有可能使組織在更高層次上達到動態(tài)平衡的創(chuàng)新方案。4.實施創(chuàng)新階段 本階段負責(zé)實施創(chuàng)新設(shè)想，由創(chuàng)新活動的實施者們在一定創(chuàng)新目標的導(dǎo)向下，將形成的方案一步步落實，并注重同步創(chuàng)造條件。它是管理創(chuàng)新行為的重要組成部分，這一階段又分為三個環(huán)節(jié)。即創(chuàng)造氛圍、初步實施和持續(xù)實施。（1）營造氛圍：在實施前要大力做好宣傳工作和溝通工作，營造起崇尚革新的氣氛，以取得創(chuàng)新主體與客體的認同，克服和消除妨礙創(chuàng)新的心理障礙。在這一環(huán)節(jié)中，除了使大家深刻理解創(chuàng)新的可能性和必要性外，還需創(chuàng)造條件，縮短軟硬件差距，為下一環(huán)節(jié)做好準備。（2）初步實施：通過授權(quán)有關(guān)部門和成員實施創(chuàng)新方案并制定短期目標，增強人們對創(chuàng)新的認同和信心。這一環(huán)節(jié)中由于涉及到的一些技術(shù)變化、組織變化和人員變化難以被準確預(yù)料或描述，所以需遵從三個原則：1)堅定性原則：即無論遇到多大阻力和困難都要堅定信心，堅持創(chuàng)新。2)穩(wěn)定性原則：即管理創(chuàng)新是一項復(fù)雜工程，其實驗環(huán)境只能是現(xiàn)實組織，因而有很大風(fēng)險；為了保證創(chuàng)新的進程和方向，必須有意識地循序漸進，保持組織的穩(wěn)定性。3)應(yīng)變原則：即對創(chuàng)新中出現(xiàn)的新環(huán)境新條件，要及時反饋給創(chuàng)新行動領(lǐng)導(dǎo)層并修正方案，同時加強創(chuàng)新實施者自身的創(chuàng)新調(diào)適，爭取更好、更快地實現(xiàn)短期目標并超越這一目標。（3）持續(xù)實施：通過短期成果的示范作用，雖然可以增強大家創(chuàng)新的認同感，但由于舊觀念舊體制根深蒂固，以及組織內(nèi)外環(huán)境不斷變化，要形成穩(wěn)定的態(tài)度和鞏固的行為仍是不易。所以，必須利用一些強化手段，將新行為與新態(tài)度固定下來，并持久化，從而保證管理創(chuàng)新的持續(xù)性發(fā)展。這一過程也是固定和深化階段。5.評價總結(jié)階段 在經(jīng)過一段時間的持續(xù)強化、固定后，創(chuàng)新的領(lǐng)域開始出現(xiàn)新的模式，并日趨穩(wěn)定，創(chuàng)新效果日益明顯。此時，有必要對其創(chuàng)新效果進行論證，并科學(xué)總結(jié)這一創(chuàng)新成果。在這一階段，一方面可以使組織經(jīng)營管理者和廣大員工在其成果得到社會認可時得到巨大激勵作用，并促進組織自身再次比較發(fā)現(xiàn)與外界的差距，以進行更深層次的創(chuàng)新；另一方面也是為了使其創(chuàng)新成果向更大范圍推廣，促進其他組織審視現(xiàn)狀、積極創(chuàng)新，以發(fā)揮組織管理創(chuàng)新成果的社會效用。評價總結(jié)階段亦包含三環(huán)節(jié)：（1）驗證：也就是說在創(chuàng)新中所獲成果是否有價值，還應(yīng)進行檢驗。在進行驗證時，既要防止對成果期望過高而導(dǎo)致因某些偏差就對其不屑一顧，也要防止一味對其吹捧、評價過高，應(yīng)實事求是地看待創(chuàng)新成果。（2）整理：即將創(chuàng)新成果書面化、理性化、系統(tǒng)化，使其表現(xiàn)形式更趨完善。（3）發(fā)表：在注重知識產(chǎn)權(quán)的前提下將創(chuàng)新成果發(fā)表，并適時地加以推廣。第二節(jié) 創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)者精神一、創(chuàng)新才能的源泉創(chuàng)新本身是一種能力。但是，任何人都是多種能力的載體，多種多樣的能力之間存在著密切的制約關(guān)系。創(chuàng)新能力也不是孤立存在的，它以某些其他能力為必要條件，其他能力薄弱，就會大大削弱創(chuàng)新能力，其他能力的喪失，同時就是創(chuàng)新能力的喪失。創(chuàng)新能力是多種能力相互作用、相互促進的合力。這可以從創(chuàng)新過程得到說明。創(chuàng)新是一個在學(xué)習(xí)、觀察、試驗基礎(chǔ)上進行分析、綜合、概括、想象等思維活動，然后對創(chuàng)新成果進行評價并輸出的過程?？梢钥闯?，這一過程是由一系列先后相繼的環(huán)節(jié)構(gòu)成，如果其中任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)薄弱，甚至中斷，都會影響創(chuàng)新成果的質(zhì)量。為保證各環(huán)節(jié)的質(zhì)量，則需要相應(yīng)的能力作保證，這些相應(yīng)的能力包括：良好的記憶力，敏銳的觀察力，豐富的想象力，嚴謹?shù)某橄罅Γ瑡故斓牟僮髁蜏蚀_的評價力等。（一）良好的記憶力任何創(chuàng)新都不可能憑空產(chǎn)生，在每一次創(chuàng)新活動之前，人的大腦絕不是一片空白。人們的創(chuàng)新能力是建立在人腦中儲存記憶的知識、經(jīng)驗的基礎(chǔ)之上的，領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新，就是對記憶提供的已有知識進行加工、聯(lián)結(jié)、融匯、創(chuàng)新。假如沒有對前人知識和經(jīng)驗的記憶，創(chuàng)新活動就成為沒有原料的無米之炊；如果領(lǐng)導(dǎo)者的記憶力很差，提供所需要的知識的速度很慢，信息量少，那么，產(chǎn)生新設(shè)想的機會就會減少，創(chuàng)造性思維的速度就慢，大大影響創(chuàng)新的效率。當然，我們強調(diào)卓越的創(chuàng)新離不開良好的記憶力，決不是指死記硬背。通過記憶所獲得的知識，在創(chuàng)新的活動中要加以靈活巧妙的運用，才能發(fā)揮其促進創(chuàng)新能力的作用。否則，固守已有知識的結(jié)論，把它奉為經(jīng)典不敢突破，這種知識不但不會促進創(chuàng)新能力，反而成為創(chuàng)新能力的嚴重障礙。（二）敏銳的觀察力觀察是一種有目的的知覺。領(lǐng)導(dǎo)者只有通過對現(xiàn)實的仔細觀察，才能獲得第一手資料，只有經(jīng)過認真思考，才能發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的方法。特別是在變化多端的競爭環(huán)境中，常常會出現(xiàn)許多意想不到的情況和機會，只有具備敏銳的觀察力，才能及時地、敏銳地、準確地捕捉到機遇，對甚至是微不足道的偶然事件迅速作出反應(yīng)，取得意外成功。否則，觀察力很差，對意外情況不敏感，甚至 視而不見 ， 聽而不聞 就會浪費機會，追悔莫及。敏銳的觀察力與高度注意力密切相關(guān)。在觀察活動中，始終伴隨著注意，良好的注意品質(zhì)有助于提高觀察力。因此，為了提高觀察能力，領(lǐng)導(dǎo)者要有意識地鍛煉和培養(yǎng)自己的注意力。良好的注意力品質(zhì)包括注意的廣度大，這樣可在同一時間內(nèi)獲得較多的考察對象的信息；注意的持續(xù)時間長，這樣可以對考察對象觀察得更深入細致；注意力集中，這有助于提高觀察的敏感性、準確性與全面性。（三）豐富的想象力想象力是人腦在的感性形象的基礎(chǔ)上創(chuàng)造出的。人的大腦所以能夠進行想象，能夠創(chuàng)造未曾知覺過的事物的形象，是由于大腦的兩半球在條件刺激的影響之下，以我們從知覺中所得來的并且在記憶中所保存的回憶的表象為材料，通過分析和綜合加工，從而創(chuàng)造出未曾知覺過的甚至是未曾存在過的事物的新形象。豐富的想象力，對于領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新思維具有極大的開發(fā)作用。領(lǐng)導(dǎo)者想象豐富，對研究的問題能從不同方面、不同角度、不同層次展開想象，思路靈活，打破時間與空間的限制，展翅高飛，開闊視野，看到前所未見的新天地。所以愛因斯坦說： 想象力比知識更重要，因為知識是有限的，而想象力概括著世界上的一切，推動著進步，并且是知識進化的源泉。 相反，領(lǐng)導(dǎo)者的想象貧乏，其創(chuàng)造性發(fā)揮水平的思維廣度小，思路不活，則很難沖破舊觀念的藩籬，只能在非常有限的范圍內(nèi)兜圈子。（四）嚴謹?shù)某橄罅Τ橄笫撬季S借助概念、判斷、推理進行的思維活動，它是領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新思維必不可少的重要條件。抽象能力對創(chuàng)新思維的作用表現(xiàn)為揭示事物的本質(zhì)和概括各個對象的共同特征兩個方面。領(lǐng)導(dǎo)者需要在總體上把握發(fā)展時機、發(fā)展方向，發(fā)現(xiàn)主要矛盾、關(guān)鍵因素和問題的要害所在，才能擬定創(chuàng)造性的行動方案，并有效地組織實施。而事物的發(fā)展方向、主要矛盾、關(guān)鍵因素則需要領(lǐng)導(dǎo)者在感性材料的基礎(chǔ)上，經(jīng)過科學(xué)分析、綜合、比較、預(yù)見，去粗取精，去偽存真，由此及彼，由表及里，一句話，通過科學(xué)的抽象才能發(fā)現(xiàn)。（五）嫻熟的操作力人的創(chuàng)新能力，是人的認識水平與行動所達到的水平。認識方面的因素包括觀察力、記憶力、想象力、抽象力，操作能力則是屬于創(chuàng)造行為方面的因素。創(chuàng)新能力結(jié)構(gòu)中的認識方面的因素與行為方面的因素都是必要的，缺乏任何一個方面，都不能保證創(chuàng)新的成功。有些領(lǐng)導(dǎo)者錯誤地認為，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)活動迅速發(fā)展，日趨復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)者工作只是拍板決策，發(fā)指示，下命令，實際操作是過時的小生產(chǎn)的、經(jīng)驗式的領(lǐng)導(dǎo)方式，因而放松操作能力的訓(xùn)練。這是一種誤解。現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)活動的迅速發(fā)展，不是對操作能力要求降低了，而是提出了更高的要求。操作能力在領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新中的作用，主要表現(xiàn)在以下三個方面：發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新課題；探索新經(jīng)驗，減少失誤；經(jīng)過實踐檢驗，保證決策目標的實現(xiàn)。（六）準確的評價力評價是創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)中的重要環(huán)節(jié)。為了解決新問題，可能設(shè)想出許多新方案、新方法、新措施，這就需要對這些方案、方法、措施進行評估選優(yōu)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者往往具有很高的評價能力，敢于決斷，善于決斷。在解決問題的途徑似乎很多，但又無法一一嘗試時，這種能力特別寶貴。領(lǐng)導(dǎo)集團最重要的任務(wù)是對不同方案的選定，是 斷 ，因此，他特別需要 膽 ，需要果斷的品質(zhì)。設(shè)計出可能走的所有的道路不是最困難的事，成敗往往決定于走哪一條路。拿破侖就曾說過，對于統(tǒng)帥來說，正確而準確的眼力比計謀更為重要，更為有用。二、創(chuàng)新的原理所謂創(chuàng)新原理（innovative principle），就是人們在創(chuàng)新思維的指導(dǎo)下，對創(chuàng)新活動過程本質(zhì)認識的反映，是創(chuàng)新規(guī)律的結(jié)晶和概括，是最基本的創(chuàng)新規(guī)律。主要的創(chuàng)新原理，可以概括為以下六種：組合原理、移植原理、變向原理、還原原理、迂回原理和完滿原理。（一）組合原理將研究對象進行簡單疊加，或先將對象中的各個因素進行分解，然后將分解出來的有關(guān)部分根據(jù)需要再進行疊加，我們把這些疊加稱為組合。組合原理就是人為的組合可以形成新思想、新方法或新產(chǎn)品的原理。根據(jù)參與組合的組合要素的性質(zhì)和主次以及組合的方式，組合大致可分為同類組合、異類組合、主體附加、重組組合和選擇組合五個類型。運用組合原理時，思維的分析與綜合起著關(guān)鍵作用。比如，中西醫(yī)的結(jié)合不是把中醫(yī)和西醫(yī)簡單的疊加，而是經(jīng)過仔細分析后選取中西醫(yī)中合理和適用的部分再加以綜合。所以，科學(xué)的組合是在深入分析的基礎(chǔ)上再擇優(yōu)而進行的綜合。（二）移植原理移植原理是指在創(chuàng)新活動中，把一個已知對象的概念、原理、內(nèi)容、方法或部件等運用或遷移到有待研究的對象之中，從而使研究對象產(chǎn)生新的突破的原理。移植需要聯(lián)想，還需以類比為前提。已知對象用作類比的屬性越接近研究對象的本質(zhì)，移植成功的可能性就越大。因此，在運用移植原理實施創(chuàng)新時，思維的聯(lián)想與類比起著關(guān)鍵作用。（三）變向原理變向原理是指在創(chuàng)新活動中，把研究對象的順序、原理、屬性、結(jié)構(gòu)、大小等因素通過改變常規(guī)思考和處理方向，從而引發(fā)創(chuàng)新的原理。在實際創(chuàng)新中，變向原理又可以劃分為逆變和側(cè)變兩種類型。根據(jù)改變的因素的不同，每種類型都可進一步區(qū)分為順序、原理、屬性、結(jié)構(gòu)、大小逆變或側(cè)變。所謂逆變，是指通過逆向思索，有意進行與常規(guī)想法和做法完全相反的想法和做法。完全顛倒已有事物的構(gòu)成順序、排列位置或安裝方向、操縱方向以及完全顛倒處理問題的方法等，都屬于順序逆變。所謂側(cè)變，是指通過 左思右想 ，有意進行與常規(guī)想法和做法部分改變思考方向的想法和做法。（四）還原原理任何發(fā)明創(chuàng)新都必定有創(chuàng)新的起點和創(chuàng)新的原點。從事物的某一創(chuàng)新起點按人們研究創(chuàng)新的方向，反向追溯到創(chuàng)新原點，再以創(chuàng)新原點為中心進行多向發(fā)散，并尋找新的創(chuàng)新方向。這種先回到原點，再從原點出發(fā)進行創(chuàng)新的原理就是還原原理。運用還原原理時，分析思維和發(fā)散思維起著關(guān)鍵作用。即是首先要善于從起點追溯（還原）到事物的原點（本質(zhì)）上，然后在進行多個方向上的發(fā)散性思考。（五）迂回原理所謂迂回原理，是指當創(chuàng)新活動在某個難題受阻時，不妨?xí)和＝┏譅顟B(tài)或轉(zhuǎn)入下一步行動，或從事另外的活動，或試著改變一下觀點，或注意與該問題相關(guān)的另一個側(cè)面，其它問題解決以后，該難題或許就迎刃而解了。運用迂回原理時，需要思維的靈活性和廣闊性。當創(chuàng)新活動處于困境時，創(chuàng)新者應(yīng)當善于在困境中迂回。在不能直接達到目標的條件下可以適當作 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 甚至 戰(zhàn)略退卻 ，以便在迂回中發(fā)揮自己的優(yōu)勢，得到有益的啟發(fā)，創(chuàng)造有利的條件，從而逐步接近目標，取得創(chuàng)新的成功。（六）完滿原理所謂完滿原理，即完滿充分利用原理，凡是在理論上認為未被充分利用的事物或場合，都可以成為人們創(chuàng)造發(fā)明的對象，都可以從中發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的目標。運用完滿原理對現(xiàn)存事物進行分析，可以從整體完滿充分利用分析和部分完滿充分利用分析兩個層次上來進行。整體完滿充分利用分析，是指對一個事物或產(chǎn)品的整體利用率進行分析，了解該事物或產(chǎn)品是否在時間上和空間上均被充分利用了。完滿原理是引導(dǎo)人們對某一事物或產(chǎn)品的整體屬性加以系統(tǒng)分析，從時間和空間角度審視還有哪些屬性可以再被利用。每一個事物或產(chǎn)品都可以按一定的層次分解為各個部分，因此，人們便可以在分解之后對其各部分進行完滿充分利用分析。只有在其各部分的利用率大致相當?shù)那闆r下，才能盡量保證的充分利用。運用完滿原理時，需要思維的批判性，廣闊性與合理性。創(chuàng)新學(xué)習(xí)中常見的 列出某某事物盡可能多的缺點 ， 列出某某事物盡可能多的用途 等訓(xùn)練，就是基于對事物進行屬性完滿充分利用分析的一種方式。三、領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新精神源泉領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新精神來源于創(chuàng)新性思維。思維是人類心理活動的高級過程，是人類智慧最集中的表現(xiàn)活動，是創(chuàng)新活動的主要精神支柱與重要組成部分。（一）含義與特征所謂創(chuàng)新性思維（innovative thinking），是指直接引發(fā)出創(chuàng)新性設(shè)想的思維形式，主要是指非邏輯思維。因為廣義上的創(chuàng)新性思維將創(chuàng)新活動中搜集、整理資料，判斷、評價、設(shè)想等方面的思維也看作創(chuàng)新性思維。事實上，這種活動只需要按常規(guī)，遵循或借鑒以往的學(xué)習(xí)經(jīng)驗和知識就可以順利地完成。所以，創(chuàng)造思維本質(zhì)上是一種越軌思維，它具有與傳統(tǒng)思維不同的特點，主要表現(xiàn)如下：1.創(chuàng)造性 這是創(chuàng)新性思維的最本質(zhì)特征。一般認為創(chuàng)造性成果必須符合以下幾條標準：一是新穎性；二是先進性；三是保值性；四是時間性。2.敏銳性 這主要體現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)意識上，就是指思維的敏銳性，看到別人看不到的機會、問題、需求。3.綜合性 即多角度、多側(cè)面、多方向地看待和處理事物、問題和過程。具體說：一是要善于利用別人的經(jīng)驗、智慧，結(jié)合自己的知識，巧妙結(jié)合形成新的成果；二是面對復(fù)雜的事物，善于化繁為簡，抓住主要矛盾，提出解決問題的辦法；三是具有唯物辨證的思維方法。（二）創(chuàng)新性思維方法創(chuàng)新性思維方法，可以從不同角度進行分類。主要有以下幾種：1.思維謀劃法 即運用抽象思維方式來達到激發(fā)創(chuàng)新目的的一類技法。（1）理論思維：理論思維是指使理性認識系統(tǒng)化的思維形式。這種思維形式在實踐中應(yīng)用很多，如系統(tǒng)工程就是運用系統(tǒng)理論思維來處理一個系統(tǒng)內(nèi)和各個有關(guān)問題的一種管理方法。在組織生產(chǎn)中，有很多地方要用到理論思維。因此，理論思維是一種基本的思維形式。（2）多向思維：多向思維也叫發(fā)散思維、輻射思維或擴散思維。是指對某一問題或事物的思考過程中不拘泥于一點或一條線索，而是從僅有的信息中盡可能向多方向擴展，而不受已經(jīng)確定的方式、方法、規(guī)則和范圍等的約束，并且從這種擴散的思考中借助常規(guī)的和非常規(guī)的多種設(shè)想的思維。（3）側(cè)向思維：有句成語叫做 他山之石，可以攻玉 。當我們在一定的條件下解決不了問題或雖能解決但只是用習(xí)以為常的方案時，可以用側(cè)向思維來產(chǎn)生創(chuàng)新性的突破。（4）逆向思維：任何事物都包括著對立的兩個方面，這兩個方面又相互依存于一個統(tǒng)一體中。人們在認識事物的過程中，實際上是同時與其正反兩個方面打交道，只不過由于日常生活中人們往往養(yǎng)成一種習(xí)慣性思維方式，即只看其中的一方面，而忽視另一方面。如果逆轉(zhuǎn)一下正常的思路，從反面想問題，便能得出一些創(chuàng)新性的設(shè)想。（5）聯(lián)想思維：對同一事物可以引出成千上萬的聯(lián)想，這其中有些聯(lián)想是簡單的、普通人都能想到的，有些則是人們不易想到的，因而誰先想到誰就具有創(chuàng)新性。聯(lián)想思維有三種類型：一是相近聯(lián)想，二是相似聯(lián)想，三是相反聯(lián)想。這是指由一個事物、現(xiàn)象的刺激而想到與它在時間、空間或各種屬性相反的事物與現(xiàn)象的聯(lián)想。如由黑暗想到光明，由放大想縮小等等。相反聯(lián)想與相近、相似聯(lián)想不同，相近聯(lián)想只想到時空相近面而不易想到時空相反的一面；相似聯(lián)想往往只想到事物相同的一面，而不易想到正相對立的一面，所以相反聯(lián)想彌補了前兩者的缺陷，使人的聯(lián)想更加豐富。同時，又由于人們往往習(xí)慣于看到正面而忽視反面，因而相反的聯(lián)想又使人的聯(lián)想更加多彩，更加富于創(chuàng)新性。（6）形象思維：形象思維就是依據(jù)生活中的各種現(xiàn)象加以選擇、分析、綜合，然后加以藝術(shù)塑造的思維方式。它也可以被歸納為與傳統(tǒng)形式邏輯有別的非邏輯思維。嚴格地說，聯(lián)想只完成了從一類表象過渡到另一類表象，它本身并不包含對表象進行加工制作的處理過程。而只有當聯(lián)想導(dǎo)致創(chuàng)新性的形象活動時，才會產(chǎn)生創(chuàng)新性的成果。實際上，聯(lián)想與形象的界限是不好劃分的，有人認為可以把形象看成是一種更積極、更活躍、更主動的聯(lián)想。2.集思廣益法 主要有以下三種形式。（1）自由討論法：國外多稱 頭腦風(fēng)暴法 ，它原是精神病理學(xué)上的用語，指精神病患者頭腦不受控制的狀態(tài)，后來被引入創(chuàng)造學(xué)，意為不受任何拘束的自由漫談。但它與自由 閑聊 不同，有科學(xué)的規(guī)則，其核心是高度自由地聯(lián)想。 自由討論法主要用于開放性問題。（2）發(fā)展型自由討論法：國外稱 哥頓法 。其做法前半部分與自由討論法一樣，讓大家就某一方面的問題盡情漫談，經(jīng)過一段時間，主持人認為差不多了，就在適當時機將會議的目的、意圖和盤托出，使問題具體化、明確化，作進一步的探討。這種方法通常對于擴展自由聯(lián)想的成果是行之有效的。這種方法對于確定方案、修正方案很有用途。（3）對演法：亦稱 逆頭腦風(fēng)暴法 。 頭腦風(fēng)暴法 提倡高度自由聯(lián)想，禁止批評，對演法則是靠相互批評激發(fā)創(chuàng)造性。其做法是分兩組制定出目的方案，通過唱對臺戲的方法進行辯論，攻對方所短，充分揭露矛盾，也可拿出一個方案，人為設(shè)置對立面去批評，挑剔反駁，以期使一些潛在的危險性問題得到較充分、徹底的揭露，使新見解更加成熟、完善。這種方法對于準備報告上級或方案交付客戶前的自我審查非常適用。有時，思路實在打不開，也可以先樹起一個不滿意的方案當作靶子， 對演、攻擊 一番，逐漸打開思路。3.其他方法 有匿名咨詢法、默寫法、列舉法等方法。（1）匿名咨詢法：匿名咨詢法又稱特爾斐法，是一種比較先進的調(diào)查研究和科學(xué)預(yù)測方法。主要采用許多專家背靠背多次咨詢的辦法征求意見。領(lǐng)導(dǎo)小組對每一輪意見都進行匯總整理，作為資料再發(fā)給每位專家，請他們分析論證，提出新設(shè)想。由于它采取匿名方式，應(yīng)聘專家互不了解，完全消除了心理因素的影響，專家們可以參照前一輪的成果修改，自己的方案而無須公開說明，無損自己威信，效率又高。這樣反復(fù)幾次，專家的意見日趨一致，方案的可靠性也就逐漸增強。（2）默寫法：創(chuàng)新工作中常常會為選擇一個理想的契機、一個新穎的主題、一個恰當?shù)男麄骺谔柖鴤X筋。默寫法可以激發(fā)我們的創(chuàng)造靈感，在較短的時間里有效地發(fā)揮集體智慧，提出創(chuàng)造構(gòu)想。默寫法的優(yōu)點是可以充分發(fā)揮每個人獨立思考的能力，避免一些可能產(chǎn)生的壓抑因素或因無法及時發(fā)言而使設(shè)想遺漏，時間緊湊，效率高。（3）列舉法：列舉法的出發(fā)點在于通過定性的方式，對目標問題的各個屬性進行陳列、組合，然后對這些屬性和屬性組合做系統(tǒng)的考察、分析，得出理想方案。（三）創(chuàng)新性思維訓(xùn)練創(chuàng)新性思維的發(fā)展既需要一定的基本素質(zhì)，更需要刻苦學(xué)習(xí)與訓(xùn)練。1.培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)意識 發(fā)現(xiàn)意識是創(chuàng)造性思維的力量源泉。國外將創(chuàng)造性解題訓(xùn)練模式歸納為五個內(nèi)容、六個目標，我們可以借鑒參考。這五個內(nèi)容是：事實發(fā)現(xiàn)；問題發(fā)現(xiàn)；設(shè)想發(fā)現(xiàn)；解法發(fā)現(xiàn)；接受發(fā)現(xiàn)；六個目標是：能發(fā)現(xiàn)問題；能確定問題；能打破習(xí)慣性思路；能推導(dǎo)判斷；能看到新的關(guān)系；能評價行動的后果。2.培養(yǎng)思維靈活性 不斷排除固定觀念，堅持懷疑與否定精神，培養(yǎng)破格思考能力，用心觀察與眾不同的人與物，善于改變角度想問題。因此，要學(xué)會科學(xué)用腦，培養(yǎng)思考的習(xí)慣，多問 為什么 、 果真這樣嗎 之類的問題，練習(xí)自己的想象力，學(xué)會善于捕捉靈感，抓住一閃而過的念頭。思考問題若想一下子就拿出驚人的妙法是難以如愿的，必須循序漸進，要做到 三勤 ，即勤動口、勤動手和勤動腳。3.多接觸新鮮事物 每天都會有一些新鮮經(jīng)歷，無論這些經(jīng)歷是多么微不足道。新鮮經(jīng)歷可以刺激大腦，幫助你產(chǎn)生新的有創(chuàng)見的聯(lián)想，這對于問題的突破是非常關(guān)鍵的。4.思維角度多樣化 一個人思維角度是有限的，如何使之多樣化呢？你可以與那些和你思維方式不同、經(jīng)歷不同的人共同處理問題。5.情緒好 每天抽出時間整理思路，消除頭腦中無用東西，花些時間讓自己放松。6.尋求多種答案 你應(yīng)該盡可能地尋找更多的正確答案。多途徑思考能鍛煉你的創(chuàng)造力。7.尋找創(chuàng)造力高峰 每人每天總會有自己的創(chuàng)造力高峰，要注意找出自己創(chuàng)造力最佳時間。8.健康有益于創(chuàng)新 堅持鍛煉不僅有益于健康而且有益于大腦開發(fā)，供氧充足的大腦可以更有效地發(fā)揮創(chuàng)新功能。第三節(jié) 創(chuàng)新技法創(chuàng)新技法又稱創(chuàng)造性思維方法、創(chuàng)造工程，是創(chuàng)造性思維作用下形成的實用方法與技能。這里是指如何形成創(chuàng)新構(gòu)想或方案的方法。創(chuàng)新是管理者工作的重要組成部分，它不僅需要正確觀念作引導(dǎo)，還需要很多技術(shù)方法予以配合，只有通過這些具體技術(shù)的配合并且依照創(chuàng)新活動的原則，才能在實際管理工作中激發(fā)創(chuàng)新和實施創(chuàng)新。以下將對幾類常用的創(chuàng)新技法作一簡要闡述。一、頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法是20世紀50年代以后一種極負盛名的創(chuàng)造性解決問題的方法。它本是一種有效的會議技術(shù)，指在別開生面的小組活動情境下，鼓勵大家自由發(fā)表想法，彼此促動，充分發(fā)揮集體創(chuàng)造力以求獲得較多有價值的創(chuàng)新設(shè)想。 頭腦風(fēng)暴 意即參與者用大腦來激蕩有關(guān)問題的處理方法。（一）經(jīng)典頭腦風(fēng)暴法又稱 智力激勵法 。這是采用會議的形式，讓與會者在毫無壓抑和拘束的氣氛中，任意聯(lián)想、暢所欲言，經(jīng)過相互啟發(fā)，產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，然后集思廣益，形成創(chuàng)新構(gòu)想。它是由美國人奧斯本于1940年的發(fā)明。奧斯本認為群體壓力對個體自由表達其思想觀點有抑制作用，應(yīng)設(shè)計一種結(jié)構(gòu)化討論形式，讓每個人都能無約束地去提出自己的構(gòu)想，并且不對任何他人提出的構(gòu)想進行評價，如此直至各種構(gòu)想表達完畢。它的基本原理要求參加人員盡量使用和促進發(fā)散性思維進行設(shè)想，推遲對任何觀點作出評判，同時鼓勵即興想法的當眾表達。其精髓是 廣開思路、暢所欲言、暫緩評價 。1.它在具體實施時有以下幾條規(guī)則（1）關(guān)于人數(shù)和時間：一般來說參加討論的人數(shù)不宜超過10人，若參加人員缺乏經(jīng)驗，則最多增至15人；時間不宜太長，20分鐘至1小時即可。（2）提倡自由思考：各抒己見，尤其是不著邊際的想法?？蓪⒈娙说脑O(shè)想不分好壞一律記錄下來，不要放過某些看來離題萬里的想法。（3）不允許對別人的觀點說三道四，尤其是帶有敵意的評論。不做判斷性結(jié)論，可以補充和發(fā)展相同的意見。（4）對于某個具體與會者，要求他(她)用基本的問話來表述問題，且要有中心思想。（5）就數(shù)量而言，越多越好。因為觀點數(shù)量越多，越有可能找出更適合的解決方法。要求與會者竭盡所能發(fā)揮暢想能力。（6）從主持者角度看，不僅要對參與者予以熱情鼓勵和支持，推動各人表明態(tài)度，還應(yīng)有意識地引導(dǎo)大家去追求觀點的組合和改進，如把兩種或更多的觀點結(jié)合起來，形成更好的構(gòu)想。2.實施步驟（1）準備：主要包括兩項工作。一是分析問題，明確會議的次數(shù)和議題。過于復(fù)雜的問題不宜采用此方法；有的較為復(fù)雜的問題，如能分解為若干單一明確的問題，則應(yīng)通過幾次會議加以解決。二是確定與會者人數(shù)，挑選與會者。與會者應(yīng)根據(jù)問題的性質(zhì)挑選有關(guān)方面的專家參加，他們的知識要具有多樣性，其水平不要高低懸殊太大。（2） 熱身 ：這是會議主持人提出一兩個與會議議題無關(guān)的問題，讓與會者自由思考，講明看法，以便活躍氣氛，并使與會者大腦處于興奮狀態(tài)。（3）介紹問題：對問題的介紹要簡明扼要，只提供必不可少的最低數(shù)量的信息，切忌提出初步設(shè)想，以免束縛與會者的思維。（4）重新敘述問題：這是鼓勵與會者對問題進行深入分析和解剖，找出問題的不同方面，然后加上 怎樣 的句子，按不同的方面以新的方式表述問題。問題的重新敘述方式越多，解決問題的具體方向越明確，越能抓住問題的關(guān)鍵方面，越能導(dǎo)致問題的解決。因此，會議主持人可以適時地提出重新敘述方式，啟發(fā)和引導(dǎo)與會者思維。當與會者思維處于最活躍、想象力最豐富時，應(yīng)選擇最富啟發(fā)性、最有可能導(dǎo)致問題創(chuàng)新解決的重新敘述形式，進行深入討論。（5）提出構(gòu)想：對重新敘述形式，特別對最富啟發(fā)性的重新敘述形式進行深入討論的基礎(chǔ)上，與會者針對解決各方面的問題，紛紛提出各種創(chuàng)新構(gòu)想。在提出創(chuàng)新構(gòu)想中，不能批評指責(zé)，不能強求一致，提倡自由構(gòu)想、聯(lián)合構(gòu)想、改進構(gòu)想。（6）評價、選擇構(gòu)想：會后由創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)小組或?qū)ｉT成立的評審專家組，對創(chuàng)新構(gòu)想進行整理、分類、評價、補充、修改。在此基礎(chǔ)上，篩選出供領(lǐng)導(dǎo)決策的創(chuàng)新構(gòu)想。（二）區(qū)間式頭腦風(fēng)暴法此種方法是經(jīng)典頭腦風(fēng)暴法的一種變形，規(guī)則與經(jīng)典式基本相同。其特征是討論被劃分為多個區(qū)間，也就是說在主持人將規(guī)則宣布后的時間里，首先讓大家思考幾分鐘并陳述意見；然后進入靜默狀態(tài)，讓參與者醞釀和激發(fā)新的想法及靈感；數(shù)分鐘后再進行幾分鐘的一段討論；之后再靜默；依此類推。（三）循環(huán)頭腦風(fēng)暴法實施規(guī)則與經(jīng)典頭腦風(fēng)暴法相同。只是它不要求參與者沖動地講出即興想法，而是讓每人按順序發(fā)表意見和觀點，通過有規(guī)律的方式不斷獲得有價值的創(chuàng)意。這樣不斷循環(huán)直至討論結(jié)束。二、類比創(chuàng)新法類比創(chuàng)新法就是將兩個或多個人、物體、情境或行為放在一起加以比較(這些事物行為可以同類，也可以不同類)，然后找出它們之間在過程上或相互聯(lián)系方面具有的類似之處，經(jīng)過異中求同，同中求異的比較過程，可以產(chǎn)生新的認識，取得創(chuàng)新成果。類比創(chuàng)新法是一種富有創(chuàng)造性的發(fā)明技法，有助于為解決某些問題拓寬思路，有利于管理者發(fā)揮個人的想象力。類比創(chuàng)新法有很多具體形式，如擬人類比、直接類比、象征類比、荒誕類比、對稱類比、因果類比和綜合類比等。（一）擬人類比法擬人類比法就是運用人的情感和情感遷移來求得對問題的深層次認識，推動工作創(chuàng)意的產(chǎn)生。有這樣一個例子，一位電視機廠的經(jīng)理在某新型電視機正式推向市場，準備大張旗鼓開展宣傳之前，在其籌備工作中進行了這樣的類比：設(shè)想他自己變成了一臺電視機，此時詢問一下自己有何感受， 醫(yī)生A喜歡我的功能1；銀行職員B對功能2感到厭煩；洗衣工人C覺得功能3實在沒有必要 ，以這樣的分析為基礎(chǔ)，針對不同消費人群可能的反應(yīng)及地區(qū)間居民心理的差異標準特定消費群體在廣告的創(chuàng)意上下功夫。他率領(lǐng)工作小組制定出了更貼近實際的宣傳口號和其他相關(guān)傳播行動，使該型電視機一經(jīng)推出立即大受歡迎。實際應(yīng)用證明，采用這種擬人化的設(shè)計，可以幫助我們更快、更有效地達到工作目標。（二）直接類比法直接類比法即盡力從自然界或已有的成果中去尋找與創(chuàng)造對象可以類比的事實、技術(shù)通過比較，得出新構(gòu)想或新方法。如設(shè)計水翼船的控制系統(tǒng)時，直接將汽車上的操縱機構(gòu)車燈、喇叭、制動機構(gòu)加以改進，運用到汽艇上去，肯定優(yōu)于憑空設(shè)想的結(jié)構(gòu)。直接類比法要求創(chuàng)新者清晰和干脆地對問題與某種事實、技術(shù)或觀念之間的關(guān)系進行表述，這就提醒我們應(yīng)有意識地注意不要使類比體之間關(guān)系過于貼近，以防距離太近而難以刺激出有用的創(chuàng)見。將卡車和轎車放在一塊兒比較意義不大，可是將蛔蛹與回波探測儀加以比較就很有用處了。的確，將生物系統(tǒng)與非生物系統(tǒng)直接加以比較，或?qū)⑸锏纳鷳B(tài)的及其他自然科學(xué)系統(tǒng)與社會系統(tǒng)相比較，都有可能為我們帶來豐富的創(chuàng)新成果。（三）象征類比法所謂象征，是一種用具體事物來表示某種抽象概念或思想感情的表現(xiàn)手法，或者賦予創(chuàng)造對象一定的象征性，使它們具有獨特的風(fēng)格。美國學(xué)者威廉 戈登（William Gordon）曾經(jīng)談過這樣一個象征類比的案例：如何設(shè)計一種可裝入4英寸 4英寸的箱子中，向上可延展3英尺高，并能承受4噸重物體的起重裝置。當時在解決問題的討論過程中，有人建議將這個問題 比作印度人的繩索雜耍 ，由這個建議，討論過程被引向開始考慮這種繩索雜耍究竟有何實際利用價值。這種將熟悉現(xiàn)象陌生化的行為刺激研究人員從中獲得啟示，找到了解決問題的方案，那就是利用機械原理，讓車鏈從一個方向展開，通過將兩個鏈狀裝置連接起來，設(shè)計出了一種輕便、但又足以承受重物的起重裝置。（四）荒誕類比法這種類比以弗洛伊德心理學(xué)理論的相關(guān)內(nèi)容為基礎(chǔ)，即創(chuàng)造性思維與愿望實現(xiàn)是強烈聯(lián)系在一起的。如曾被一些西方創(chuàng)新學(xué)家列為荒誕類比典范的一個案例，說的就是某經(jīng)理為設(shè)計一個由年輕人組成的高效率工作團隊，將用烤箱制作烤餅的過程與培訓(xùn)開發(fā)年輕人的過程進行類比，獲取所需過程要素的事情。（五）對稱類比法對稱類比法即利用事物之間的對稱性關(guān)系來進行類比，創(chuàng)造新東西的一種技法。三、檢核表法檢核表法是指根據(jù)創(chuàng)新開發(fā)者要解決的問題，先確定重點要求，然后列出許多有關(guān)的問題，接著一個個提出來核對討論，從中得到解決問題的方法。這種技法是指全面地列出需要解決的問題，即經(jīng)營管理過程中遇到的一系列問題 如為什么要建A碼頭，應(yīng)該在哪兒建、在什么時間動工和完工，將來的使用和出售前景如何，將其列成一覽表，然后從多個角度看待碰到的問題并創(chuàng)造性地解決它們。在這里介紹一下最為著名的奧斯本檢核表(提綱)的主要內(nèi)容，主要針對產(chǎn)品創(chuàng)新：1.現(xiàn)有創(chuàng)新能否引入其他創(chuàng)造性構(gòu)想。2.現(xiàn)有創(chuàng)新能否可以和別的創(chuàng)新組合運作。3.現(xiàn)有創(chuàng)新能否擴大應(yīng)用范圍和應(yīng)用時限。4.現(xiàn)有創(chuàng)新能否有其他用途。5.現(xiàn)有創(chuàng)新能否有替代品。6.現(xiàn)有創(chuàng)新能否更換一下順序或型號。7.現(xiàn)有創(chuàng)新能否顛倒應(yīng)用。8.現(xiàn)有創(chuàng)新能否縮小體積、減輕重量。9.現(xiàn)有創(chuàng)新能否更新顏色、形狀、味道或制造方法等。檢核表法適用面廣，且可以啟發(fā)人們多角度、多層面地去思考和解決問題，是一種實用性很強的創(chuàng)新技法。本章提要1.組織的內(nèi)外環(huán)境是不斷變化的，組織要保持長盛不衰，就需要不斷進行創(chuàng)新。創(chuàng)新一般是指人們在改造自然和改造社會的實踐中，創(chuàng)造出不同于過去的新思想、新方法、新產(chǎn)品、新事物，并用以達到預(yù)期的目標。2.管理創(chuàng)新就是管理者在創(chuàng)新思維的指導(dǎo)下，創(chuàng)造一種新的更有效地資源整合模式，通過這種模式以新的更有效的方式來整合組織資源，達到組織的目標。管理創(chuàng)新包括目標、制度、結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人才的創(chuàng)新。在創(chuàng)新時要遵循一定的原則。管理創(chuàng)新主體是由指揮者、管理者和知識員工有機構(gòu)成的多層次結(jié)構(gòu)。管理創(chuàng)新的作用包括：管理創(chuàng)新對管理系統(tǒng)起整體推動作用；管理創(chuàng)新具有反映管理存在的作用；管理創(chuàng)新具有促使管理系統(tǒng)內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)的作用；管理創(chuàng)新具有闡明管理的作用，指引管理活動的導(dǎo)向功能；管理創(chuàng)新具有革新，變革整個管理體制的功能。管理創(chuàng)新過程包括：自我準備階段、確定問題、收集資料設(shè)定目標階段、實施創(chuàng)新階段和評價總結(jié)階段。3.創(chuàng)新需要相應(yīng)的能力作保證，包括良好的記憶力、敏銳的觀察力、豐富的想象力、嚴謹?shù)某橄罅?、嫻熟的操作力和準確的評價力。4.創(chuàng)新原理是人們在創(chuàng)新思維的指導(dǎo)下，對創(chuàng)新活動過程本質(zhì)認識的反映，是創(chuàng)新規(guī)律的結(jié)晶和概括，是最基本的創(chuàng)新規(guī)律。主要的創(chuàng)新原理有：組合原理、移植原理、變向原理、還原原理、迂回原理和完滿原理。5.領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新精神來源于創(chuàng)新性思維，主要有思維謀劃法、集思廣益法等。創(chuàng)新性思維的發(fā)展既需要一定的基本素質(zhì)，更需要刻苦學(xué)習(xí)與訓(xùn)練。6.創(chuàng)新的技法層出不窮，在許多卓有成效的創(chuàng)新技術(shù)中廣泛應(yīng)用的有 頭腦風(fēng)暴法 、 類比創(chuàng)新法 和 檢核表法 。了解并掌握一些創(chuàng)新技術(shù)，將對創(chuàng)新實踐有很大的裨益。專業(yè)術(shù)語1.創(chuàng)新 innovation2.組織創(chuàng)新organizational innovation3.管理創(chuàng)新management innovation4.制度創(chuàng)新system innovation5.創(chuàng)新性思維innovative thinking6.創(chuàng)新原理innovative principle7.源泉 headspring8.頭腦風(fēng)暴 brain storming9.類比 analogy本章深入閱讀的書籍[1]汪解主編．管理學(xué)原理．第一版.上海：上海交通大學(xué)出版社．2000[2][美]杜拉克（Drucker,P.F.）著.彭志華譯．創(chuàng)新與企業(yè)家精神．第一版.?？冢汉Ｄ铣霭嫔?，2000案例分析管理創(chuàng)新求發(fā)展某市紅十字會醫(yī)院，在基礎(chǔ)設(shè)施、儀器設(shè)備、技術(shù)力量、人才梯隊等方面與同規(guī)模的其他大醫(yī)院相比都存在差距。1998年，李天一被任命為該醫(yī)院院長，面對這一切，李院長感到了壓力，也感到了責(zé)任，他將壓力和責(zé)任化為動力，以鄧小平 解放思想，實事求是 的理論為指導(dǎo)，開始了再創(chuàng)紅十字會醫(yī)院輝煌的歷程。李院長上任之初，經(jīng)過周密的調(diào)查研究、冷靜的思考，在上任第三個月，就提出重新布局，分批裝修內(nèi)科、外科ICU病房和手術(shù)復(fù)蘇室的方案，并配備先進設(shè)施。半年后，幾個新建的重癥救治病房投入運作。1999年，根據(jù)一年來的調(diào)查、分析、研究，李院長與領(lǐng)導(dǎo)班子一起，立足本院，著眼未來，以科學(xué)的態(tài)度，從歷史的、地域的、現(xiàn)實的角度制定了2001～2005年醫(yī)院建設(shè)總體規(guī)劃，被院職代會一致通過并通過市規(guī)劃局批準?，F(xiàn)在，醫(yī)院總體規(guī)劃正分步實施。2000年，一幢12層的現(xiàn)代化門診大樓拔地而起。新門診大樓按國家規(guī)范化標準建設(shè)，布局合理，采用中央空調(diào)，樓內(nèi)寬敞明亮，環(huán)境優(yōu)雅舒適，各種醫(yī)療設(shè)備齊全。首層急診科與檢驗中心、醫(yī)學(xué)影像樓相毗鄰，可為病人提供快速有效的急救服務(wù)。門診大樓徹底改變了紅十字會醫(yī)院以往門診臟、亂、差的就醫(yī)環(huán)境，也圓了紅十字會醫(yī)院幾代人一直未圓的夢。難怪市民交口稱贊，而門診樓因拆建而一度下落的門診量也快速開始回升。醫(yī)院要生存和持續(xù)發(fā)展，必須立足特色，靠品牌揚名，靠質(zhì)量取勝。李院長說： 紅十字會醫(yī)院就是我們的品牌，我們要在此基礎(chǔ)上把自己的重點?？坪吞厣珜？瓢l(fā)展好，立足醫(yī)院的長遠發(fā)展 。李院長提出 以科技促發(fā)展，以質(zhì)量保生存 的奮斗目標。質(zhì)量是醫(yī)院生存的根本，技術(shù)是質(zhì)量的保證，而人才是技術(shù)創(chuàng)新的動力。幾年來，醫(yī)院始終堅持 以人為本、科技興院 的辦院方針，尊重人才。醫(yī)院一方面通過各種優(yōu)惠政策，引進專家、學(xué)科帶頭人和青年技術(shù)骨干，加強特色?？平ㄔO(shè)；另一方面，醫(yī)院也大力培養(yǎng)技術(shù)骨干，為技術(shù)骨干創(chuàng)造國內(nèi)外進修、學(xué)習(xí)、深造的機會，做到引進與培養(yǎng)相結(jié)合，如今醫(yī)院已擁有一批年富力強、敬業(yè)創(chuàng)新的科技人才。醫(yī)院還建立了院長科研專項基金，制定了各種相應(yīng)的獎勵措施。5年來，醫(yī)院的科研管理規(guī)范，科技成果不斷，其間共承擔省（部）級重點科研課題24項，取得市級以上科研成果獎7項。為活躍醫(yī)院學(xué)術(shù)氣氛，促進學(xué)術(shù)交流和為醫(yī)務(wù)人員優(yōu)先獲得相關(guān)信息提供有利的環(huán)境，李院長建議在門診12樓建立醫(yī)院學(xué)術(shù)會議中心。學(xué)術(shù)會議中心設(shè)置禮堂、學(xué)術(shù)廳、會議室和接待室，其先進的音響技術(shù)設(shè)施達到國家二級標準，實現(xiàn)了聲像的同步傳輸功能。2002年1月啟用后，會議中心已多次承辦省、市級學(xué)術(shù)會議及國際學(xué)術(shù)會議。為加強學(xué)科建設(shè)，為臨床和科研工作提供先進的技術(shù)保障和良好的工作條件，李院長提議建立一座專門的醫(yī)學(xué)實驗樓。2002年5月，經(jīng)過改建的6層醫(yī)學(xué)實驗樓正式啟用，實驗樓里面容納了紅十字會醫(yī)院檢驗科以及該市創(chuàng)傷外科研究所、國家藥物臨床研究基地、中心實驗室和動物實驗中心。紅十字會醫(yī)院的這些硬件設(shè)施，在該市各家大醫(yī)院中也是獨樹一幟的。正己方能正人 ，作為一院之長，李天一處處以身作則，廉潔奉公。他認為，只有好的領(lǐng)導(dǎo)班子才能產(chǎn)生凝聚力和向心力，實行院務(wù)公開和民主管理才能發(fā)揮廣大職工的積極性，從而更好地把群眾的智慧融入到領(lǐng)導(dǎo)的思維和決策中來，領(lǐng)導(dǎo)的決策才能更好地為醫(yī)院的發(fā)展服務(wù)。如今， 紅會是我家，發(fā)展靠大家 的理念已不僅僅是人們嘴上的口號，而且成了職工的實際行動。 服務(wù)民眾，造福社會 和 愛國、愛業(yè)、愛院、愛崗 也成了每個紅十字會醫(yī)院職工的座右銘。案例思考題：1.紅十字會醫(yī)院在管理方面有哪些創(chuàng)新之處？2.你認為本案例對醫(yī)院發(fā)展有何啟示？討論與思考1.什么是創(chuàng)新？它與發(fā)明創(chuàng)造有何區(qū)別？2.創(chuàng)新過程包括哪幾個階段? 討論創(chuàng)新的基本過程能否有改進的地方。3.試闡述從管理創(chuàng)新理論中得到的啟示。4.比較頭腦風(fēng)暴法、類比創(chuàng)新法和檢核表法各自的優(yōu)點、局限及適用對象。（胡洋 張亮）