軍隊文職人員招聘管理學用書_解放軍文職人員招聘

2018年解放軍文職招聘考試——管理與服務(wù)96-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育

發(fā)布時間：2018-05-19 11:36:28簡答題1．管理學的特征有哪些？綜合性、科學與藝術(shù)性、不精確性、系統(tǒng)性、軟科學、二重性2．目標管理的過程。目標的設(shè)置：高階層領(lǐng)導者預定目標（但這個目標是暫時的、可以改變的）、重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責分工、確定下級的目標、上下級達成書面協(xié)議，建立目標體系，繪制出目標圖，實現(xiàn)目標過程的管理，總結(jié)和評估。

2018年解放軍文職招聘考試——管理與服務(wù)55-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育

發(fā)布時間：2018-04-19 17:30:531．美國管理學家德魯克認為管理者的責任包括( )(1)管理物資 (2)管理資金 (3)管理組織 (4)管理管理者 (5)管理工作和工人2．形成 管理理論叢林 的學派中包含有( )(1)管理過程學派 (2)管理技術(shù)學派 (3)社會合作學派 (4)群體行為學派 (5)數(shù)學學派3．所謂計劃工作的前提，就是計劃工作的( )(1)假定條件 (2)基本條件 (3)預期環(huán)境 (4)外部環(huán)境 (5)內(nèi)部條件4．計劃工作的基本原理包括( )(1)限定因素原理 (2)許諾原理 (3)靈活性原則 (4)可控性原理 (5)改變航道原理

2018年解放軍文職招聘考試——管理與服務(wù)53-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育

發(fā)布時間：2018-04-19 17:24:131．決定管理社會屬性的是( )(1)生產(chǎn)方式 (2)生產(chǎn)力 (3)生產(chǎn)關(guān)系 (4)上層建筑2．被稱為組織理論之父的管理學家是（ ）(1)泰羅 (2)法約爾 (3)韋伯 (4)巴納德3．在計劃工作的步驟中，計劃決策的關(guān)鍵是( )(1)確定目標 (2)評價各種方案 (3)選擇方案 （4）制訂派生計劃4．木桶原理是下列哪一原理的形象說法（ ）(1)限定因素原理 (2)許諾原理 (3)靈活性原理 (4)改變航道原理5．預測研究中最活躍的活動是( )(1)社會未來預測 (2)技術(shù)預測 (3)經(jīng)濟預測 (4)市場預測

解放軍文職招聘考試第九章 人力資源管理-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育

發(fā)布時間：2017-06-01 21:19:33第九章 人力資源管理教學目的1.掌握人力資源管理的概念、目標及主要職能；2.熟悉人力資源管理各主要職能的含意、基本原理及其在人力資源管理中的作用；3.了解人力資源管理各主要職能的操作程序、基本方法及其在實施中應(yīng)注意的主要問題。第一節(jié) 人力資源管理概述一、人力資源管理的概念人力資源管理（human resource management, HRM）是對人力資源獲取、開發(fā)、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、領(lǐng)導和控制的活動。它研究的是組織中調(diào)整人與人的關(guān)系、協(xié)調(diào)人與事的配合、調(diào)動人的積極性、實現(xiàn)組織和個人目標的理論、方法、工具和技術(shù)。包括一系列的管理過程和環(huán)節(jié)：工作分析、人力資源規(guī)劃、員工素質(zhì)測評、招聘與選拔、培訓與開發(fā)、職業(yè)發(fā)展、晉升與調(diào)配、績效考核、保護與激勵、工資與福利、工作場所的安全與健康、人力資源信息和診斷系統(tǒng)的管理等內(nèi)容。二、人力資源管理的目標和職能（一）人力資源管理的目標任何組織的人力資源管理的目標都應(yīng)定位于：獲取、開發(fā)本組織工作上需要的各類人才，建立管理者與雇員之間的良好合作關(guān)系，以高效的管理和優(yōu)質(zhì)服務(wù)滿足組織發(fā)展的需要，并滿足從業(yè)人員個人成長和發(fā)展的需求。（二）人力資源管理的職能人力資源管理的目標需要通過它所承擔的各項職能及相關(guān)活動來實現(xiàn)。人力資源管理的職能一般包括以下七個方面：1.工作分析 包括兩個方面的活動：一是對組織內(nèi)各職位所要從事的工作內(nèi)容和承擔的工作職責進行詳細的描述，其形式表現(xiàn)為工作說明書；二是確定對從事該職位的人的資格要求，包括專業(yè)、年齡、職稱、學歷及工作經(jīng)歷等項內(nèi)容，說明承擔這項工作的員工所必須具有的特定技能、知識、能力和其他身體和個人特征的最低要求，表現(xiàn)形式為工作規(guī)范書。2.人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是指對組織在一定時期內(nèi)的人力資源需求和供給做出預測，根據(jù)預測的結(jié)果制定出平衡供需的計劃等。3.人力資源獲取 人力資源獲取是指從組織內(nèi)外招募、甄別、選拔和錄用合格人員。包括通過各種途徑和方式發(fā)布信息，將相關(guān)人員吸引來應(yīng)聘；從應(yīng)聘者中選拔、挑選出符合組織要求的人選。4.人力資源培訓與開發(fā) 人力資源開發(fā)是指為了保證員工擁有與工作崗位相匹配的知識和技能，并在此基礎(chǔ)上進一步提高工作績效，同時也使員工得以不斷發(fā)展的一系列政策、方法和程序。包括培訓的需求和計劃，組織實施培訓過程以及對培訓效果進行評價。5.績效考核 根據(jù)既定的標準對員工的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度做出評價，發(fā)現(xiàn)其工作中存在的問題并加以改進，包括制定考核計劃、實施考核及反饋考核結(jié)果等活動。6.薪酬管理 確定薪酬的結(jié)構(gòu)和水平，實施工作評價，制定福利和其他待遇的標準以進行薪酬的測算和發(fā)放等。7.員工關(guān)系管理 這一職能包括協(xié)調(diào)勞動關(guān)系、進行企業(yè)文化建設(shè)以及營造融洽的人際關(guān)系和良好的工作氛圍，如對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃等。第二節(jié) 工作分析一、工作分析的概念及意義（一）工作分析的概念工作分析（job analysis）是指了解一項工作并以一種格式把與這種工作的有關(guān)信息描述出來，從而使其他人了解這種工作的過程。它是采用科學的手段與技術(shù)，收集、比較、綜合有關(guān)工作崗位的信息，為人力資源管理服務(wù)的一種管理活動。通過工作分析，希望回答兩個問題：一是 某一工作崗位是做什么事情的？ 包括該工作崗位的工作內(nèi)容、特征、職責、規(guī)范、要求、流程等，明確工作中需要從事的活動，以及工作中所使用的設(shè)備和工作條件的信息，以 工作說明（job description） 形式表現(xiàn)出來；二是 什么樣的人做這件事最合適？ 包括對從事該工作崗位的人的資格要求，包括專業(yè)、年齡、職稱、學歷及工作經(jīng)歷等項內(nèi)容，說明承擔這項工作的員工所必須具有的特定技能、知識、能力和其他身體和個人特征的最低要求，以 工作規(guī)范（job specification） 形式表現(xiàn)出來。（二）工作分析的作用和意義工作分析是人力資源管理中的一項基礎(chǔ)性工作，在整個人力資源管理系統(tǒng)中占有非常重要的地位，發(fā)揮著重要作用。1.為人力資源規(guī)劃提供必要的信息 盡管人力資源規(guī)劃的制定會受到組織內(nèi)外環(huán)境中多種因素的影響，但工作分析對人力資源規(guī)劃的制定所起的作用是根本性的。它能提供以下信息：年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、培訓需求和工作安排。例如，僅認識到一個醫(yī)院需要補充30名醫(yī)生和20名護士是不夠的，還應(yīng)知道每項工作需要哪些知識、技能、態(tài)度或經(jīng)驗。2.為人員的招聘錄用提供明確的標準 工作分析所形成的工作說明書和工作規(guī)范書，對某類工作的特征、性質(zhì)及擔任此類工作的人員應(yīng)具備的資格都作了詳盡的說明和規(guī)定，為人員的招聘與錄用提供了明確的標準，減少了主觀判斷的盲目性。3.為人員的培訓提供明確的依據(jù) 工作分析指出某項工作需要特定的知識、技能、態(tài)度和經(jīng)驗，如果現(xiàn)有員工尚不具備所要求的條件，就應(yīng)開展有針對性的崗位培訓。4.為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎(chǔ) 工資標準的制訂要求深入理解各種工作的要求，評判其對組織的價值大小。工作分析通過描述各類職位的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)、所需要的技能及學歷背景、承擔責任大小和危險程度等因素，確定各個職位在組織中的相對重要性，以此作為薪酬政策的基礎(chǔ)，從而保證薪酬的內(nèi)部公平性。5.為科學的考核提供幫助 通過工作分析，對每項工作以及所要達到的標準都有了明確的界定，為績效考核提供了明確的標準。二、工作分析中需收集的資料類型工作分析所需要的基本數(shù)據(jù)類型和范圍取決于工作分析的目的、工作分析的時間約束和預算約束等因素，一般包括以下信息（表9-1）。表9-1 工作分析信息的類型工作活動工作使用的工具及輔助設(shè)施工作條件對員工的要求1.工作任務(wù)的描述工作任務(wù)是如何完成的？為什么要執(zhí)行這項任務(wù)？什么時候執(zhí)行這項任務(wù)？1.使用的工具和輔助設(shè)施清單1.工作環(huán)境1.與工作有關(guān)的特征要求2.與其他工作和設(shè)備的關(guān)系2.應(yīng)用上述各項處理的材料2.組織的各種有關(guān)情況2.特定的技能3.進行工作的程序3.應(yīng)用上述各項生產(chǎn)的產(chǎn)品3.社會背景3.特定的教育和訓練背景4.承擔這項工作需要的行為4.應(yīng)用上述各項完成的服務(wù)4.工作進度安排4.與工作相關(guān)的工作經(jīng)驗5.動作與工作的要求5.激勵（財務(wù)和非財務(wù)的）5.身體特征6.態(tài)度資料來源：Terry L. Leap and Michael D. Crino. Personal, Human Resource Management, Macmillan, 1989, p.127工作分析所需要的資料包括工作活動資料，指各項工作實際發(fā)生的活動類型，如注射、換藥等；人類行為資料，指與個人工作有關(guān)的人類行為資料，如體能消耗情況、站立行走時間的長短等；工作器具資料，指工作中所使用的工具、設(shè)備以及輔助器械的情況；績效標準，即用數(shù)量或質(zhì)量來反映的各種可以用來評價工作成績的方法；相關(guān)條件，指工作環(huán)境、工作進度、組織行為規(guī)范以及各種財務(wù)性和非財務(wù)性獎勵措施；人員條件，指與工作相關(guān)的知識、技能以及個人特征等，包括學歷、訓練背景、工作經(jīng)驗、性格、興趣和身體特征等。三、工作分析的基本過程及主要成果（一）工作分析的步驟工作分析一般包括四個階段、十個步驟（表9-2）。在工作分析中，首先要明確工作分析的目的和具體目標，以此為依據(jù)選擇適當?shù)墓ぷ鞣治龇椒ǎㄐ畔㈩愋汀碓醇熬唧w分析方法。例如，如果工作分析目的是編寫工作說明書和決定人員的任用，就可以用面談法向員工了解工作的內(nèi)容及其職責；如果要決定薪酬標準，則可能需要采用比較復雜的方法。經(jīng)過對收集的信息的分析和研究，就可以編寫工作說明書和工作規(guī)范書。表9-2 工作分析的步驟階段步驟內(nèi)容第一階段工作分析的范圍1決定工作分析的目的2確定工作分析的目標第二階段工作分析的方法3確定所需要信息的類型4識別工作信息的來源5選擇工作分析的具體程序第三階段信息的收集與分析6收集工作信息7分析信息8向組織報告結(jié)果9定期檢查工作分析信息第四階段工作分析方法的評價10以收益、成本與合法性為標準評價工作分析結(jié)果資料來源：Cynthia D.Fisher, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, 3rd edition, p. 135（二）工作分析的主要成果資料收集及分析工作完成后，就可產(chǎn)生這四份重要文件，即工作要素說明、機構(gòu)工作任務(wù)目錄、工作說明書和工作規(guī)范書，這是工作分析的主要成果，也是人力資源管理的重要工具。1.工作要素說明 工作要素說明是對最基本的工作單元的說明與描述，由于每一個職位都是由多種工作要素組成的，對工作要素的描述與分析，是工作分析的基礎(chǔ)性工作。其基本項目一般包括：（1）工作識別項目：包括代碼，此工作要素所屬的活動、亞功能、功能等。（2）一行字說明：用一句話說明此工作要素的主要行動及所得到的結(jié)果。（3）工作要素說明：對完成此項工作的關(guān)鍵知識、技能、態(tài)度的描述。（4）工作表現(xiàn)指標：對此項工作要素的基本評價標準。（5）培訓內(nèi)容：根據(jù)完成此工作要素所涉及的知識點而設(shè)計的培訓內(nèi)容。（6）工具/輔助人員/材料：提出對工作條件的要求。（7）資格等級：此工作要素對人員各種能力的具體要求。（8）工作崗位：此工作要素適應(yīng)于哪種職位。2.工作說明書 工作說明書是關(guān)于工作的執(zhí)行者實際做什么、如何做、以及在什么條件下工作的一種書面文件。一般包括以下內(nèi)容：（1）工作概況：包括工作名稱、工作編號、工作所屬部門、工作等級、工作地點,資格及身體要求等。（2）工作目標任務(wù)：包括本職位實際完成的全部各種工作要素，這部分內(nèi)容是工作說明書的主體部分，視工作類別及工作分析的目的不同，其繁簡程度相差很大。（3）工作的責任范圍（或工作活動和程序）：包括工作概述，工作關(guān)系，工作責任范圍等。（4）工作物理環(huán)境：工作地點的溫度、光線、濕度、噪音、安全條件等。（5）工作社會環(huán)境：包括工作群體中的人數(shù)及相關(guān)關(guān)系，完成工作所需要的人際交往的數(shù)量與程度；與各部門之間的關(guān)系等。3.工作規(guī)范書 工作規(guī)范書是說明工作的執(zhí)行者為了圓滿完成工作所必須具備的知識、能力和技術(shù)的文件，一般包括以下內(nèi)容：（1）一般要求：包括年齡、性別、學歷、工作經(jīng)驗、技術(shù)能力等。（2）生理要求：包括健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度。（3）素質(zhì)要求：包括觀察、理解、記憶、表達、計算、決策等方面的能力。（4）心理要求：勝任工作所需要任職者具有的心理要素。（5）專業(yè)技術(shù)要求：包括專業(yè)基礎(chǔ)知識、專業(yè)技能以及教學科研能力等。第三節(jié) 人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的概念和作用（一）人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃（human resource planning）是指在組織總體發(fā)展規(guī)劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足組織在不同發(fā)展時期對人員的需求，為組織的發(fā)展提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源保證?？蓮娜齻€方面來理解人力資源規(guī)劃：第一，人力資源規(guī)劃要在組織總體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上開展。人力資源管理是組織經(jīng)營管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，目的是為組織的發(fā)展提供人力資源支持，為實現(xiàn)組織總體發(fā)展目標服務(wù)。第二，人力資源規(guī)劃包括對人員供給和需求進行預測，以及根據(jù)預測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施以達到供需平衡這二個基本過程。預測是實現(xiàn)人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，離開了預測將無法進行人力資源的平衡，而人力資源的供需平衡則是人力資源規(guī)劃所期望達到的目的。第三，人力資源供給和需求的預測要從數(shù)量和質(zhì)量這兩個方面來進行，對人力資源的需求，數(shù)量只是一個方面，更重要的是要保證質(zhì)量，也就是說供給和需求不僅要在數(shù)量上平衡，還要在結(jié)構(gòu)上匹配。（二）人力資源規(guī)劃的作用1.能加強組織對環(huán)境變化的適應(yīng)能力 環(huán)境的變化決定著組織人力資源的供求也在不斷變化，一個組織如果不預測其各個發(fā)展階段所需要的人力資源并提前做好準備，則很有可能出現(xiàn)人員的短缺或過剩。衛(wèi)生系統(tǒng)是一個對人員專業(yè)技術(shù)要求很高的組織，適應(yīng)一定工作崗位的專業(yè)技術(shù)人才不是在短時期內(nèi)可以準備的，只有對各類工作崗位的人員供需進行預測和分析，提出相應(yīng)的保證措施，才能更好地適應(yīng)環(huán)境的變化，保證組織發(fā)展目標的實現(xiàn)。2.有助于實現(xiàn)組織內(nèi)部人力資源的合理配置 人力資源規(guī)劃重視發(fā)掘組織內(nèi)部的人力資源潛力，其以工作分析為基礎(chǔ)，謀求優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、提高人員素質(zhì)，以提高人力資源的使用效率，從而最大限度地實現(xiàn)人盡其才。3.有利于滿足現(xiàn)有人員的需求和調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性 員工的需求要靠機構(gòu)來滿足，它包括員工個人的物質(zhì)利益和精神需求。人力資源規(guī)劃展示了機構(gòu)未來的發(fā)展機會，員工也就能據(jù)此設(shè)計個人的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，對自己可以得到滿足的需求和滿足的水平能夠做到心中有數(shù)。當組織的人力資源規(guī)劃與個人的職業(yè)生涯規(guī)劃相一致，員工就會去努力追求，在工作中表現(xiàn)出主動性與創(chuàng)造力，使組織與個人均得到發(fā)展。二、人力資源規(guī)劃的步驟（一）人力資源規(guī)劃的影響因素分析1.外部影響因素 一是宏觀的社會經(jīng)濟環(huán)境因素，如社會的政治、經(jīng)濟、文化、法律及各種政策因素；二是直接影響人力資源供給和需求的因素，如外部勞動力市場的供求狀況、政府的職業(yè)培訓政策、國家的教育政策等。對于衛(wèi)生人力資源，其影響因素還包括本地人群健康水平、醫(yī)學技術(shù)發(fā)展水平、疾病的發(fā)生與流行情況、人們的健康意識與觀念等，如2003年 非典 在我國部分地區(qū)流行后，公共衛(wèi)生人力的需求量明顯增加。2.內(nèi)部影響因素 內(nèi)部影響因素也包括兩個方面：一是組織環(huán)境因素，包括組織的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃、技術(shù)手段以及服務(wù)產(chǎn)品等，如一個城市的衛(wèi)生發(fā)展策略之一是大力發(fā)展社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)，對全科醫(yī)學人才的需求量就會增加；二是管理環(huán)境因素，部門或單位的組織結(jié)構(gòu)、組織文化、管理風格、管理層次及人力資源管理政策等，這些因素也影響著人力資源的供給和需求。（二）人力資源現(xiàn)狀分析對現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、分布和潛力等進行描述和分析。人力資源現(xiàn)狀資料一般應(yīng)包括員工的自然情況、受教育年限、專業(yè)水平、工作經(jīng)歷、工作業(yè)績、工作能力和態(tài)度等方面的信息。只有對現(xiàn)有人力資源的狀況有充分的了解，才能進行有效的人力資源規(guī)劃，為此就需要借助于完善的人力資源信息系統(tǒng)，以便能夠及時更新、修正和提供相應(yīng)的信息。（三）人力資源需求與供給預測這一階段的主要任務(wù)是在充分掌握信息的基礎(chǔ)上，選擇使用有效的預測方法，對未來某一時期的人力資源供給和需求做出預測。（四）人力資源的供需平衡在供給和需求預測完成以后，就要對兩者進行比較，并以比較的結(jié)果作為制定平衡供需的措施或政策的依據(jù)。通過這些政策措施的實施，以求達到人力資源的供需平衡。（五）對人力資源規(guī)劃的評估對人力資源規(guī)劃實施的效果進行評估是整個規(guī)劃過程的最后一步。由于人力資源規(guī)劃是建立在對未來預測的基礎(chǔ)之上，不可能做到完全準確，因此人力資源規(guī)劃應(yīng)是一個開放的動態(tài)系統(tǒng)，需要不斷的修訂和完善。人力資源規(guī)劃的評估包括兩層含義，一是指在規(guī)劃的實施過程中，要隨時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整和修正供給和需求的預測結(jié)果，使平衡供需的政策和措施能夠適應(yīng)環(huán)境的變化；二是指要對預測的結(jié)果以及制定的措施進行評估，對預測的準確性和政策措施的有效性進行衡量，找出存在的問題以及有益的經(jīng)驗，為以后規(guī)劃提供借鑒和幫助。第四節(jié) 招聘與錄用一、招聘與錄用的概念及原則人力資源管理的一項重要功能就是要為組織獲取合格的人力資源，這項功能需要通過招聘（recruiting）與錄用（employing）來實現(xiàn)。作為人力資源管理的一項基本職能活動，招聘與錄用是人力資源進入機構(gòu)或者具體職位的重要入口，它的有效實施不僅是人力資源管理系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的前提，也是整個機構(gòu)正常運轉(zhuǎn)的重要保證。（一）招聘與錄用的含義招聘是指在機構(gòu)總體發(fā)展戰(zhàn)略指導下，制定相應(yīng)的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程，它實質(zhì)上就是讓潛在的合格人員對本機構(gòu)的相關(guān)職位產(chǎn)生興趣并且前來應(yīng)聘這些職位。錄用是指管理者采取一定的方法和手段對應(yīng)聘者進行甄別，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平、預測他們的未來工作績效，以確保最合適的候選人獲得某一職位的過程。需要注意的是，招聘的目的是要把相關(guān)的人員吸引到本機構(gòu)來參加應(yīng)聘，并不要求對應(yīng)聘者進行嚴格的挑選，而后者正是錄用要完成的任務(wù)。（二）招聘與錄用的原則1.因崗擇人 招聘應(yīng)以人力資源規(guī)劃為依據(jù)、以工作分析為基礎(chǔ)，從數(shù)量和質(zhì)量兩個方面真正反映出機構(gòu)對人力資源的需求。無論是多招、少招，還是招錯了人，都會對機構(gòu)帶來負面影響。2.公開 指把招錄專業(yè)、招錄數(shù)量、招錄條件及考核方法、內(nèi)容和時間等相關(guān)信息公之于眾，并且公開進行。這樣做，一方面可將錄用工作置于公開監(jiān)督之下，防止不正之風，另一方面可對應(yīng)聘者產(chǎn)生更大的吸引力，有利于招到一流人才。3.平等競爭 對所有應(yīng)聘者一視同仁，不得人為地制造各種不公平限制；通過統(tǒng)一的考試、考核程序，定性與定量相結(jié)合，創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境，這樣既可以選出真正優(yōu)秀的人才，又可激勵其他人員積極向上。4.全面 對人才衡量與判斷應(yīng)兼顧德、智、體諸方面，對知識、技能、態(tài)度、品質(zhì)等進行全面考核，同時還需要考慮有關(guān)人選的專長，量才使用，做到人盡其才、事得其人，這對應(yīng)聘者及機構(gòu)都十分重要。二、招聘的基本程序（一）確定職位空缺機構(gòu)職位空缺的確定要以人力資源規(guī)劃和工作分析為依據(jù)，包括人員空缺的數(shù)量和質(zhì)量。（二）選擇招聘方式人員招聘方式包括內(nèi)部招聘和外部招聘兩種。內(nèi)部招聘是指吸引現(xiàn)在正在組織任職的員工填補組織空缺職位的一種方式，一般包括提升、晉級、工作調(diào)換及降職降級等形式。外部招聘是指從組織外部吸引合適的人員，因此，如何使應(yīng)聘者獲知機構(gòu)的招聘信息尤為重要。內(nèi)部招聘與外部招聘各有利弊（表9-3），往往是內(nèi)外部結(jié)合才會產(chǎn)生最佳效果。具體結(jié)合力度取決于機構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略、招聘崗位、上崗速度等因素。需要強調(diào)的是，無論是外部還是內(nèi)部招聘，高層管理人員都是十分重要的。一般來說，高層管理人員穩(wěn)定是機構(gòu)穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的重要保證，但因此也可能增加因循守舊、降低創(chuàng)新能力的風險。表9-3 內(nèi)部招聘與外部招聘的利弊內(nèi)部招聘外部招聘優(yōu)點1.了解全面，準確性高2.可鼓舞士氣，激勵員工進取3.應(yīng)聘者可更快適應(yīng)工作4.使組織培訓投資得到回報5.選擇費用低1.人員來源廣，選擇余地大，有利于招到一流人才2.新人能帶來新思想、新方法3.當內(nèi)部有多人競爭而難以選擇時，外部招聘可在一定程度上緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾4.節(jié)省培訓投資缺點1.來源局限于內(nèi)部，選擇余地小2.容易造成 近親繁殖3.可能會因操作不公或員工心理原因造成內(nèi)部矛盾1.不了解機構(gòu)情況，進入角色慢2.對應(yīng)聘者了解少，可能招錯人3.內(nèi)部員工得不到機會，積極性可能受到影響資料來源：張德主編.人力資源開發(fā)與管理.第二版.北京：清華大學出版社，2001（三）制定招聘計劃招聘計劃是指對整個招聘過程進行的統(tǒng)籌安排。一般包括招聘的規(guī)模，即招聘者希望通過招聘活動吸引多少數(shù)量的應(yīng)聘者；招聘的范圍，即機構(gòu)要在多大的范圍內(nèi)進行招聘活動；招聘的時間，包括招聘、選拔錄用所需要的時間；招聘的預算，包括人員費用、業(yè)務(wù)費用及其它費用；招聘的類型、方法及組織管理等。（四）選擇招聘方法內(nèi)部招聘方法比較簡單，一般通過公告的方式，向員工通報現(xiàn)有工作空缺，鼓勵相關(guān)人員來申請這些空缺職位，公告中應(yīng)包括空缺職位的工作內(nèi)容、資格要求、工作時間以及薪資等級等方面的信息。外部招聘時應(yīng)聘者來源廣泛，招聘方法相對較多，包括：自薦及員工引薦，這是招聘中成本最低的一種方式，但選擇范圍較窄；廣告招聘，指通過廣播、報紙、電視和行業(yè)出版物等媒體進行招聘的方法；中介機構(gòu)介紹，如職業(yè)介紹所、人才交流中心及專職獵頭機構(gòu)等；還包括校園招聘、計算機網(wǎng)絡(luò)招聘等。（五）評估招聘效果對招聘效果進行評估，可以幫助機構(gòu)發(fā)現(xiàn)招聘過程中存在的問題，對招聘計劃、方法及方式進行優(yōu)化，提高以后的招聘效果。三、人員錄用程序為了保證人員選拔錄用的效果，一般采用下列程序：評價應(yīng)聘者的工作申請表和簡歷、進行選拔測試和面試、審核應(yīng)聘者材料的真實性、體檢、試用期考察，最后正式錄用。1.評價應(yīng)聘者的工作申請表和簡歷 工作申請表是人員招聘單位設(shè)計、供求職者申請職位時填寫的申請表格，這是一種初始階段的篩選方式。目的在于收集求職者背景和現(xiàn)在的情況，以評價求職者是否能滿足基本的工作要求，內(nèi)容包括專業(yè)、學歷、職稱、工作經(jīng)歷、能力特長等。2.筆試 筆試內(nèi)容包括對應(yīng)試者一般知識和能力、專業(yè)知識和能力二方面的測試。一般知識和能力是指一個人的智商、語言理解能力、悟性、理解及記憶能力等；專業(yè)知識和能力是指與應(yīng)聘崗位相關(guān)的知識和能力，如醫(yī)學基礎(chǔ)知識、專業(yè)知識及專業(yè)操作技能等。3.面試 可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面試。結(jié)構(gòu)化面試指按照事先的問題進行提問，非結(jié)構(gòu)化面試是指根據(jù)實際情況隨機進行提問，半結(jié)構(gòu)化面試是指將兩種方法結(jié)合起來使用。對于一些對能力要求較高的職位，有些機構(gòu)采用工作抽樣（work sampling）的方式進行測試，即給申請者一項具體的工作任務(wù)讓他們完成或完成其中一部分，申請者將在實際行動中展示自己的才能。在正式簽訂聘用合同前，還需要審核應(yīng)聘者履歷材料的真實性，包括對申請資料的核實和對申請人其他情況的查詢；進行體格檢查及試用考察。第五節(jié) 培訓與開發(fā)一、培訓與開發(fā)概述（一）培訓與開發(fā)的含義培訓（training）是給員工傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。開發(fā)指一切通過傳授知識、轉(zhuǎn)變觀念或提高技能來改善當前或未來工作績效的活動。培訓與開發(fā)是指組織通過學習和訓導來提高員工的工作能力和知識水平,最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配。工作行為的有效提高是培訓與開發(fā)的關(guān)鍵所在。（二）培訓與開發(fā)的目的1.提高員工的工作績效水平和工作能力 培訓與開發(fā)目的是通過學習、訓導的手段提高員工的工作能力、知識水平和促進員工潛能的發(fā)揮,最大限度地使員工的個人素質(zhì)滿足崗位的需要,進而促進員工工作績效提高。2.增強組織或個人的應(yīng)變和適應(yīng)能力 外部環(huán)境的變化要求不斷提高組織的應(yīng)變能力，而提高組織的應(yīng)變能力需要不斷地提高人員素質(zhì),使組織及其成員能夠適應(yīng)外界的變化并為新的發(fā)展創(chuàng)造條件。3.有助于培育組織文化 良好的組織文化對員工具有強大的凝聚、規(guī)范、導向和激勵作用，作為組織成員共有的一種價值觀念和道德準則，組織文化必須得到全體員工的認可，這就需要不斷地向員工進行宣傳教育，而培訓開發(fā)就是其中非常有效的一種手段。二、培訓方案設(shè)計1.培訓需求分析 開展培訓工作的第一步是確定組織和個人的發(fā)展需求，即進行需求分析。需求分析的關(guān)鍵在于確定組織內(nèi)部哪些工作內(nèi)容和哪些人需要進行培訓。2.確定培訓目標 作為培訓方案設(shè)計的重要組成部分，培訓目標的設(shè)立可以起到有效激勵員工學習的作用。一般來說，好的培訓目標應(yīng)是具體的、可測量的、可操作的。培訓目標通常包括以下幾個方面：（1）知識目標：指培訓后受訓者將知道什么。（2）行為目標：指受訓者培訓后將在工作中做什么，包括技能的提高。（3）態(tài)度目標：指受訓者培訓后工作態(tài)度發(fā)生何種變化。（4）結(jié)果目標：通過培訓最終要獲得什么結(jié)果。3.確定培訓內(nèi)容 首先把培訓目標分解成更具體的內(nèi)容，然后按照科學規(guī)律組成一系列課程或教學單元，根據(jù)課程內(nèi)容和單元，設(shè)計培訓過程。具體的培訓內(nèi)容還需考慮針對不同的培訓對象并結(jié)合培訓目標加以明確。如對新員工的培訓，主要包括：介紹機構(gòu)的基本情況、機構(gòu)的價值觀、道德規(guī)范、行為準則、工作條件、生活設(shè)施及發(fā)展前景等，培養(yǎng)他們最初對組織的熱愛和對組織文化的初步認同。對在崗員工的培訓內(nèi)容應(yīng)以知識更新為主，包括本專業(yè)領(lǐng)域的新知識與新技術(shù)等，使任職者通過培訓，提高素質(zhì)，適應(yīng)更高層次的要求。對管理人員的培訓內(nèi)容應(yīng)因其在機構(gòu)中的地位不同而有所差別，主要包括：知識技術(shù)的更新、管理知識技能、人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力、工作協(xié)調(diào)能力、決策能力和領(lǐng)導組織能力等方面的內(nèi)容。4.確定培訓模式和方法 培訓模式是構(gòu)成課程、選擇教材、指導在教室或其它環(huán)境中開展培訓活動的計劃。培訓方法是完成培訓任務(wù)、實現(xiàn)培訓目標而采取的手段，培訓者借助教學方法引導受培訓者掌握知識、形成技能、發(fā)展能力和品德。具體方法包括授課、小組討論、觀察、模擬、實踐教學等。三、培訓需求分析1.崗位需要分析 目的是明確每一種工作崗位對相應(yīng)人員的知識、技能、態(tài)度的要求。根據(jù)工作分析產(chǎn)生的各類工作崗位工作說明書及其所包含的工作要素說明，可制定出每一工作崗位的培訓要求，使員工能夠認識到每一個工作崗位的最低要求是什么，只有滿足工作崗位的最低要求，人員才能上崗，否則就必須接受培訓。2.人員需求分析 工作分析產(chǎn)生的工作規(guī)范書，從人員的角度明確了每項工作所要求的能力、素質(zhì)、知識水平及態(tài)度的要求，其可用以考察工作人員是否達到了這些要求，并由此決定對培訓的需求狀況。具體作法是：以工作任務(wù)手冊為基本測評工具，先由每一工作人員對照工作任務(wù)手冊，作出自評，列出做不好或不會做的工作要素；考核人員定期審查工作人員的自評結(jié)果，對經(jīng)審查確認做不好或不會做的工作要素列出清單，以清單為基礎(chǔ)確定培訓目標。對人員的能力、素質(zhì)和技能加以分析不僅僅是為了滿足當前工作的需要，也是為了滿足組織發(fā)展的需要。通過培訓，使組織的人力資源系統(tǒng)得到合理的利用和發(fā)揮。3.組織需求分析 組織目標決定了開展培訓的深度。組織需求分析包括三方面：（1）組織的人力資源需求分析：組織的宏觀與微觀設(shè)計、組織的發(fā)展目標、組織的正常運行等決定了組織對人力資源的種類、數(shù)量和質(zhì)量的需求，從人力資源的角度要求員工在能力水平上必須滿足組織運行與發(fā)展的需要，機構(gòu)工作任務(wù)目錄是組織培訓需求分析的主要工具。（2）組織的效率分析：包括組織的生產(chǎn)服務(wù)效率、人力支出、產(chǎn)品及服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量、浪費狀況、儀器設(shè)備的使用和維修。組織對這些因素加以分析，制定出相應(yīng)的效率標準。如有不能達到效率標準要求的，就要考慮使用培訓的手段加以解決。同時這些標準也是培訓效果的評價指標。（3）組織文化的分析：組織文化是組織的管理哲學及價值體系的反映。通過培訓可以將組織完整的價值體系輸入到每一個員工的頭腦中，從觀念上指導他們的工作行為。四、培訓方式1.崗前培訓 對衛(wèi)生系統(tǒng)來說，主要指各類醫(yī)學院校開展的學歷教育。2.在職培訓 為了最大限度地滿足在職人員的培訓需求，提供形式多樣、靈活適宜的培訓是十分必要的。這樣才能使更多的在職人員參加可及的培訓，不斷提高員工的工作質(zhì)量，進而提高機構(gòu)的總體績效水平。培訓形式多種多樣，包括學歷教育和非學歷教育，脫產(chǎn)培訓、半脫產(chǎn)培訓和不脫產(chǎn)培訓；以職工學校培訓、自學成才考試、夜大學、臨床進修、專題講座、臨床審查指導、在職攻讀研究生等方式進行。五、培訓效果評價培訓效果是指在培訓過程中，受培訓者所獲得的知識、技能、態(tài)度、才能和其它特性應(yīng)用于工作的程度。培訓效果可能是積極的，這時工作績效得到提高；也可能是消極的，這時工作績效降低；還可能是中性的，即培訓對工作績效沒有產(chǎn)生明顯的影響，這種情況下的損失是培訓經(jīng)費和時間的浪費。培訓效果評價就是對培訓結(jié)果的價值測量過程。第六節(jié) 人力資源的考核一、人力資源考核概述人力資源考核（checking and evaluating）是指考核者對照工作目標或績效標準，采用一定的考核方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將上述評定結(jié)果反饋給員工的過程。（一）考核的原則1.客觀公正 客觀與公正是員工績效考核的基礎(chǔ)，也是使考核工作真正收到實效的保證。要做到客觀公正，必須打破任何人事上的遠近親疏關(guān)系，堅持公道正派的作風，實事求是，對被考核者一視同仁，公平對待每一名員工。由于考核結(jié)果與員工的切身利益緊密相連，因此考核的結(jié)果客觀真實，對于激勵員工積極性具有十分重要的作用。2.民主公開 民主公開是指在員工考核中要擴大群眾參與度，增加評估工作的透明度。堅持民主公開原則，有利于員工正確評價自己和他人的工作表現(xiàn)和工作實績，有利于開展合作性競爭，有利于加強績效評估中的群眾監(jiān)督，有利于密切人際關(guān)系。3.注重實績 工作實績是員工付出勞動并為社會所承認的部分，是員工能力、工作態(tài)度以及實際工作的質(zhì)量和數(shù)量的綜合體現(xiàn)，因此也是考核中最為重要的內(nèi)容。遵循注重實績的原則，有利于杜絕員工說空話和說假話的習氣，鼓勵和培養(yǎng)員工務(wù)實的工作作風。4.立體考核 立體考核是指多層次、多角度、多渠道、全方位地進行績效評估，包括定性考核與定量考核相結(jié)合，上級評價、同事評價、上級評價與自我評價相結(jié)合等。堅持立體考核，有利于達到績效評估的全面、客觀和公正。（二）考核的作用1.控制作用 考核可為各項人事管理提供一個客觀公正的標準，并依據(jù)考核結(jié)果決定晉升、獎懲、調(diào)配等，這就會促使員工按章辦事，使各項管理工作能夠按計劃進行。2.導向與激勵作用 考核為各類員工建立起了工作的行為準則和努力方向，起到導向、激勵和鞭策的作用。對于先進者，由于得到肯定和激勵而受到鼓舞，會朝著更高的目標努力；落后者會把自己與工作要求和先進者進行比較，促使他們改進自己的工作；考核標準是一面旗幟，它引導員工前進的方向，有利于保證員工行為和組織目標的一致。3.開發(fā)作用 考核結(jié)果顯示的不足便是員工的培訓需求，可據(jù)此制定有針對性的培訓計劃。同時，通過考核，對員工各方面的情況有詳盡的了解，根據(jù)員工的長處和特點決定培養(yǎng)方向和使用辦法，充分發(fā)揮員工的長處，促進個人的發(fā)展。4.溝通作用 考核以后，管理者把考核的結(jié)果反饋給員工，聽取他們的看法和意見，這就提供了領(lǐng)導和員工之間的溝通機會，有利于增進相互了解，解決管理中存在的一些問題。二、考核的程序?qū)T工的考核一般分為準備、實施、反饋和運用三個階段，其中在準備階段，應(yīng)確定考核內(nèi)容、考核周期、考核主體及考核方法等內(nèi)容，考核的實施階段則需要盡可能避免各種因素導致的偏差，而考核的結(jié)果則必須得到反饋與運用，防止考核結(jié)果與人力資源決策相脫節(jié)。（一）確定考核的內(nèi)容考核內(nèi)容應(yīng)以工作分析為基礎(chǔ)，以每個員工的工作說明書為依據(jù)，一般需要從考核項目、考核指標和績效標準三個層次加以明確。1.考核項目 考核項目是指績效的維度，一般包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，干部的德、能、勤、績，學生的德、智、體、美等方面。在確定考核項目時，要注意不必過分求全，關(guān)鍵是找出與每一個員工工作業(yè)績關(guān)系最為緊密的內(nèi)容，以便于有效地指導員工提高和改進績效。2.考核指標 考核指標是指考核項目的具體內(nèi)容，例如對于某一職位，工作能力這一考核項目就可細化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開拓創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動能力等六項內(nèi)容，這些內(nèi)容還可以進一步細化，分解產(chǎn)生下一級指標，直至指標具體到能夠被測量為止。通過對考核項目的逐級分解和細化，最終可形成一套系統(tǒng)完整的考核指標體系。良好的考核指標體系應(yīng)具有敏感性、可靠性、準確性、可接受性和經(jīng)濟性等五個特征。3.確定考核標準 考核標準是指對員工應(yīng)當如何做和做到什么程度的工作要求，也就是針對指標體系中每個指標而確定的指標值。如對某高校某類教師要求 上課學時數(shù)大于180課時 、 申請到一項市級以上課題 、 在核心刊物上發(fā)表二篇論文 等，這里的學時數(shù)是考核指標，180學時是考核標準。明確考核標準，有助于引導員工的行為，保證考核的公正性。確定績效標準時，應(yīng)當注意以下兩點，一是績效標準應(yīng)當明確。按照目標激勵理論，目標越明確，對員工的激勵效果就越好，力求盡可能使用量化標準。二是考核標準應(yīng)適度。制定的標準應(yīng)有一定的難度，但員工通過努力可以實現(xiàn)的，目標太易和太難，都會影響到員工的積極性，使目標的激勵效果降低，特別要避免發(fā)生 鞭打快牛 的現(xiàn)象。（二）確定考核周期考核周期是指多長時間對員工進行一次考核?？己酥芷谶^短，可能導致員工壓力過大，降低考核質(zhì)量；考核周期過長，又會降低考核的準確性，不利于員工工作績效的改進。多數(shù)機構(gòu)的考核周期確定在每年一次或每半年一次。（三）明確考核主體考核主體是指對員工進行考核的人員，也就是考核者，一般包括直接上級、同事、下屬、員工本人和客戶等五類人員。1.直接上級 員工的直接上級是最主要的考核主體，理由是他們對于下屬所從事的工作要求具有全面的了解，具有評價下屬員工的基本條件和優(yōu)勢。其次，直接上級能夠從下屬員工的高績效中獲得某種利益，也會因下屬員工的低劣績效而受損，他們有充分的動力去對下屬員工的績效做出精確的評價。缺點是容易產(chǎn)生個人偏見、信息來源單一等。2.同事 包括本部門的同事和其他相關(guān)部門的同事。員工的同事能夠觀察到上級無法觀察到的某些方面。特別是在員工的工作場所與上級分離、或工作內(nèi)容經(jīng)常變動時，同事就成了一個重要的評價源。在以工作團隊為主的組織中，同事的評價就顯得尤為重要。同事考核的缺點是，人際關(guān)系會影響到考核的公正性。3.下屬 下屬考核不但能發(fā)現(xiàn)上級在工作中所存在的問題，也有利于改善上下級關(guān)系；但這種方法賦予了下屬超過上級的權(quán)力，可能會削弱上級的管理權(quán)威；由于擔心受到報復，員工往往不敢講真話。4.員工本人 員工是最了解自己的人，他們也能夠獲得與他們的工作結(jié)果有關(guān)的信息，自我評價可加強自我開發(fā)意識和自我約束意識。但這種做法可能會導致個人夸大自己的工作績效。5.客戶 在某些情況下，客戶或其他與之打交道的人可能更了解員工的績效情況，如，對于服務(wù)部門員工的考核，可以用以客戶為導向的績效考核法，客戶的滿意就是其工作績效的重要組成部分。（四）實施考核理論與實踐均表明，對人員的績效考核不是一件容易完成的工作。在美國進行的一項調(diào)查表明，大約80%以上的員工對本公司的考核制度不滿意，著名管理學家愛德華.戴明甚至將員工績效考核視為管理的七大致命痼疾。這是因為在考核中存在著一些問題和誤區(qū)，如：偏見誤差，暈輪效應(yīng)，首因效應(yīng)，近因效應(yīng)，對照效應(yīng)，板塊效應(yīng)，類已效應(yīng)等需要明確和加以防止。（五）考核結(jié)果反饋與運用考核結(jié)果的運用在考核系統(tǒng)中占有重要地位，沒有反饋的考核工作是不完整的?？己私Y(jié)果的運用主要包括以下幾個方面：向員工反饋考核結(jié)果，幫助員工改進績效，為人事決策提供依據(jù)，檢查組織各項政策的合理性等。三、考核的方法針對員工的考核方法很多，各種方法都有其特定的適用范圍和優(yōu)缺點。美國人力資源專家韋恩 卡肖(Wayne F.Cascio)指出： 多少年來，有些人事管理專家一直在煞費苦心地尋找一種 完美無缺 的績效評估方法，似乎這樣的方法是萬應(yīng)藥，它能醫(yī)治好組織的績效系統(tǒng)所患的種種頑疾。不幸的是這樣的方法并不存在。 對員工的工作績效評價可分為主觀評價與客觀評價兩類，下面分別簡單介紹。（一）主觀考核主觀考核通常是當績效指標難以量化時采用，沒有準確的標準，主要依賴于考核者的經(jīng)驗判斷。其優(yōu)點是經(jīng)濟省時，缺點是隨意性較大。1.簡單排序法 將全體被考核的員工按所考核內(nèi)容從最好到最差進行排序。如考核員工的工作態(tài)度時，將工作最積極主動的員工排于首位，再從其余員工中挑出表現(xiàn)最好的排于次位，依次反復進行，直至將所有員工排序完畢。這種方法費時少、成本低，適用于員工績效差別大、數(shù)量較少的情況。2.配對比較法 考核者將被考核者逐一配對比較，將每次配對比較中的優(yōu)者選出賦于1，劣者賦予0，根據(jù)每一位員工的勝出次數(shù)多少進行排序。此法適用于人數(shù)較少的情況。3.強制分布法 強制分布法是將員工績效分成若干個等級，每一等級強制規(guī)定一個百分比，視員工的總體工作績效將他們分別歸類。如40名員工參加考核，規(guī)定其中優(yōu)秀者占5%，良好者占15%，合格者占60%，不合格者占15%，差者占5%，如張三和李四按績效排序分別被排在第二和第三位，則張三歸為優(yōu)秀等級，而李四則歸為良好等級。（二）客觀考核1.評價量表法（rating scale，RS） 評價量表法是應(yīng)用最廣泛的績效評估法。評價量表法通常包括幾個有關(guān)的評估項目，如，評估中級管理人員的工作實績時，一般制定的評估項目有：政策水平、責任心、決策能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力和社交能力等方面，對每項設(shè)立評分標準，劃分為幾個等級，最后把各項得分加權(quán)相加，即得出每個人的績效評分。2.關(guān)鍵事件法（critical incident technique，CIT） 關(guān)鍵事件法是通過對員工在工作中極為成功或極為失敗的事件的觀察和分析，來判定該員工在類似事件或在介于關(guān)鍵事件與非關(guān)鍵事件之間可能的行為和表現(xiàn)。關(guān)鍵事件法經(jīng)常被用來甄別員工的績效水平和可能獲取的晉升機會。此法是以書面記錄作為考核基礎(chǔ)的，被記錄的事件既是評估的依據(jù)，也是向員工反饋的重要內(nèi)容和向員工提供培訓和指導的基礎(chǔ)。關(guān)鍵事件法的優(yōu)點包括能為深層次的能力判斷提供客觀依據(jù)，對未來行為具有一種預測的效果；缺點是各人對關(guān)鍵事件的理解存在差別，容易引起員工與管理者之間的摩擦。3.行為錨定法（behaviourally anchored rating scale，BARS） 行為錨定法是CIT的深化和突破，它主要是通過行為事實方面的依據(jù)來評估員工，這些行為事實，就是平時記錄下來的關(guān)鍵事件。BARS與RS也有相似的地方，但重點不是落在績效的結(jié)果上，而是落在員工的職能行為上，其前提假設(shè)是員工的職能性行為將產(chǎn)生有效的工作績效。它通過一個行為評價量表，將特別優(yōu)良或特別惡劣的關(guān)鍵行為加以等級性量化，從而將評價量表法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來。4.360度績效評估反饋系統(tǒng)（360-degree appraisal feedback system） 360度績效評估反饋系統(tǒng)，即全方位績效考核，是對中層管理人員考核使用得最多的一種方法。它包括直接上級、間接上級、同事、下屬、服務(wù)對象及自我評估，不同評估者都從各自的工作角度，考察和評定被考核者，因而考核的結(jié)果反映了員工在不同場景、不同方面的行為特征和業(yè)績，綜合這些考核結(jié)果能夠?qū)T工進行較全面、客觀的評價。360度績效評估反饋系統(tǒng)能夠較全面地對員工的工作做出動態(tài)的、內(nèi)外結(jié)合的評估，不失為績效評估工作的一個進步。但是，該方法在運用時工作量比較大，因此有一定的局限性。本章提要1.人力資源管理是對人力資源獲取、開發(fā)、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、領(lǐng)導和控制的活動，其目標是獲取、開發(fā)本組織工作上需要的各類人才，建立管理者與被管理者之間的良好合作關(guān)系，以高效的管理和優(yōu)質(zhì)服務(wù)滿足組織發(fā)展的需要，并滿足從業(yè)人員個人成長和發(fā)展的需求。2.工作分析是應(yīng)用分析、比較和綜合的方法，描述一項工作的有關(guān)信息。工作分析主要有兩項產(chǎn)出：一是工作說明書對組織內(nèi)各職位所從事的工作內(nèi)容和承擔的工作職責進行描述；二是工作規(guī)范書對從事該職位的人的資格要求進行描述。3.人力資源規(guī)劃是對組織在一定時期內(nèi)的人力資源需求和供給做出預測，根據(jù)預測的結(jié)果制定出平衡供需的計劃等。4.人力資源獲取是從組織內(nèi)外招募、甄別、選拔和錄用合格人員。包括通過各種途徑和方式發(fā)布信息，將相關(guān)人員吸引來應(yīng)聘；從應(yīng)聘者中選拔、挑選出符合組織要求的人選。5.人力資源培訓與開發(fā)是指為了保證員工擁有與工作崗位相匹配的知識和技能，并在此基礎(chǔ)上進一步提高工作績效，同時也使員工得以不斷發(fā)展的一系列政策、方法和程序。包括培訓的需求和計劃，組織實施培訓過程及以對培訓效果進行評價。6.績效考核是指根據(jù)既定的標準對員工的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度做出評價，發(fā)現(xiàn)其工作中存在的問題并加以改進，包括制定考核計劃、實施考核及反饋考核結(jié)果等活動。專業(yè)術(shù)語1.人力資源管理 human resource management, HRM2.工作分析 job analysis3.工作說明 job description4.工作規(guī)范 job specification5.人力資源規(guī)劃 human resource planning6.招聘 recruiting7.錄用 employing8.培訓 training9.開發(fā) developing10.考核 checking and evaluating11.評價量表法 rating scale，RS12.關(guān)鍵事件法 critical incident technique，CIT13.行為錨定法 behaviourally anchored rating scale，BARS14.360度績效評估反饋系統(tǒng) 360-degree appraisal feedback system本章深入閱讀的書籍[1]董克用，葉向峰主編.人力資源管理概論.北京：中國人民大學出版社，2003[2]張一弛主編.人力資源管理教程.北京：北京大學出版社，2003案例分析某醫(yī)院對臨床科主任的綜合水平考核鑒于臨床科主任在醫(yī)院發(fā)展中的特殊地位和作用，某醫(yī)院制訂出一套能定期對臨床科主任的綜合素質(zhì)進行量化考核的評估指標體系。考核項目包括：業(yè)務(wù)能力、管理水平、自身管理等三個一級指標，將每個一級指標又分解為若干個二級指標，每個二級指標下再建立起相應(yīng)的考核標準，應(yīng)用層次分析法建立起相應(yīng)的指標體系，并對每一指標按相應(yīng)的評估標準進行判別和賦值?？浦魅慰己嗽u估滿分為100分，不同的指標對應(yīng)著不同的分值?？己说木唧w做法：1.建立考核組織 在院內(nèi)建立了由業(yè)務(wù)院領(lǐng)導、醫(yī)務(wù)處主任、部分臨床科主任和不同級別醫(yī)師參加的臨床科主任考核小組。小組成員按有關(guān)指標體系，定期對各科主任進行考核評分，得出科主任階段性的綜合實績和水平。對科主任的考評周期定為每季度一次，每季度的第一周為上一季度的主任考核周。醫(yī)務(wù)處是臨床科主任考核的主要責任機構(gòu)，負責平時情況的收集和具體組織定期的考核活動?？己诵〗M中的臨床人員一般每年至少應(yīng)更換二分之一。2.考核評估步驟（1）考評準備：集中培訓學習臨床科主任綜合考核標準，培訓考核評估辦法，擬訂考核工作計劃等。（2）資料收集：考核小組到各科室收集有關(guān)的資料、數(shù)據(jù)、表格，發(fā)放和回收有關(guān)調(diào)查表等。（3）資料整理歸納：對收集到的各類數(shù)據(jù)進行整理歸納，集中對重點及有爭議的考評結(jié)果表決，得出比較一致的意見。（4）匯總：由醫(yī)務(wù)處將最后各項得分匯總，計算出各位科主任考核評估的得分情況，并提交考核小組認可，做出最后結(jié)論。3.考核方式與內(nèi)容（1）現(xiàn)場檢查：各科室年工作計劃及完成情況；科室業(yè)務(wù)學習記錄；疑難危重病例講座記錄；主任查房記錄；醫(yī)療質(zhì)量檢查記錄；醫(yī)療差錯登記文字資料。醫(yī)務(wù)處平時隨機考核并登記的項目包括：科主任指導或參與開展高、精、尖業(yè)務(wù)和技術(shù)情況，平時在崗和夜查房情況，病人對科室醫(yī)療工作的投訴情況，?？撇》N診治情況，對醫(yī)療規(guī)章制度的執(zhí)行情況等。（2）問卷調(diào)查：向醫(yī)務(wù)人員和病人發(fā)放有關(guān)的調(diào)查表，對各科室醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療工作完成情況，以及科主任工作作風進行側(cè)面調(diào)查，作為對科主任間接考核的一種補充形式。4.結(jié)果運算與評價 小組成員的評分結(jié)果交醫(yī)務(wù)處匯總，剔除人為因素造成的誤差，如對個別考核人員評分明顯過高或過低的情況，應(yīng)結(jié)合相關(guān)標準，進行模糊處理。按算術(shù)平均法計算出三個一級指標的平均得分，將其相加的和，即得出各位科主任的最后綜合得分。計算公式如下：公式中：S為最后綜合得分，Sik為第i個一級指標下第k個二級指標的評分，這里i=1、2、3，n為參加考核的小組成員數(shù)。根據(jù)最后的得分情況，將科主任的綜合水平劃分為四個層次：90分以上為優(yōu)秀；80-89分為良好；70-79分為一般；70分以下為差。5.考核結(jié)果的運用與反饋 對每次考核完成后，醫(yī)務(wù)處將分別向所有考核對象反饋考核結(jié)果，針對性地提出建議；并以內(nèi)部簡報的形式在全院通報，在對總體情況進行必要的分析評價的同時，指出存在的共性的問題，提出有關(guān)的改進建議。每次考核的結(jié)果都將存入各位科主任的考核檔案中，并最終與被考核者的晉升、晉級、評獎掛鉤。案例思考題：請結(jié)合案例談?wù)勅绾尾拍軐嵤┯行У娜肆Y源的考核？討論與思考1.人力資源管理具有哪些主要職能？人力資源管理一般通過哪些主要管理過程來實現(xiàn)？2.工作分析在人力資源管理中具有什么樣的作用和意義？3.如何才能達到組織內(nèi)人力資源的供需平衡？4.如何才能提高員工的培訓效果？（王亞東）